Depuis un désaccord sur la répartition d'un dossier, deux collègues ne se parlent plus que par courriel, avec leur responsable en copie. L'équipe a pris parti, les réunions sont tendues, et la direction conclut à une incompatibilité de caractères.

Cette lecture est la plus spontanée. Elle conduit souvent à des réponses qui laissent la cause du conflit intacte : séparer les personnes, rappeler chacun.e à l'ordre, attendre que la tension retombe. L'Institut national de recherche et de sécurité (INRS) invite à commencer ailleurs, en recherchant l'origine professionnelle du désaccord.

👉Ce dernier article de la série « Le collectif de travail » part de cette approche. Il distingue désaccord, conflit et harcèlement, décrit ce qui fait naître et grandir un conflit, puis ce que peuvent faire les managers, les directions et, lorsque c'est nécessaire, un tiers.

Dans toute équipe, les personnes ne s'accordent pas toujours sur la manière de faire : l'ordre de traitement des dossiers, le niveau de qualité attendu, la façon de répondre à un.e usager.e ou à un.e client.e.

Ces désaccords font partie du travail. Le premier article de cette série montrait que c'est en les discutant qu'une équipe construit ses règles communes, et l'article consacré à la dispute professionnelle développe ce qu'ils apportent à la qualité du travail.

Le désaccord devient un conflit lorsque la relation entre les personnes est atteinte. Les échanges portent alors sur celui ou celle qui défend une position, la méfiance s'installe, et les intentions de l'autre sont lues comme hostiles.

La chercheuse en management Karen Jehn a proposé une distinction devenue classique entre trois types de conflits dans les groupes de travail :

• 📌le conflit de tâche, qui porte sur le contenu du travail : les objectifs, les méthodes, l'interprétation d'une situation ;
• 📌le conflit de fonctionnement, qui porte sur l'organisation : qui fait quoi, avec quels moyens, dans quels délais ;
• 📌le conflit relationnel, qui porte sur les personnes : incompatibilités, irritation, défiance.

Dans une structure d'aide à domicile, deux coordinatrices peuvent être en désaccord sur la priorité à donner aux nouvelles demandes : c'est un conflit de tâche. Si elles se disputent la responsabilité des plannings du week-end, que personne n'a clairement attribuée, il s'agit d'un conflit de fonctionnement. Lorsque chacune finit par reprocher à l'autre de vouloir la mettre en difficulté, le conflit est devenu relationnel. Dans la réalité, les trois se mêlent souvent, et le conflit relationnel se greffe fréquemment sur un désaccord de tâche ou de fonctionnement resté sans réponse.

💡Un désaccord sur le travail gagne à être discuté tôt, dans un cadre qui le maintient sur le terrain du travail.

Le harcèlement moral relève d'un autre registre. Le Code du travail le définit comme des agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail, susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité de la personne, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel (article L1152-1).

Un conflit, même vif, ne constitue pas nécessairement un harcèlement. À l'inverse, des agissements de harcèlement peuvent être présentés comme un simple conflit de personnes. La qualification relève d'une analyse précise des faits, et les obligations de l'employeur changent dès qu'un signalement est fait.

👉L'article consacré au harcèlement moral au travail détaille ce cadre.

L'INRS classe les conflits exacerbés entre personnes d'une même entreprise parmi les violences internes, au même titre que le harcèlement, dans sa brochure consacrée à la prévention des risques psychosociaux. Il recommande d'établir d'abord l'existence et l'origine professionnelle du désaccord, et cite plusieurs causes fréquentes : un manque de formation, un flou sur les rôles, des critères d'évaluation contradictoires, une dépendance à l'égard du travail d'un.e collègue, une iniquité de traitement. L'analyse porte sur le travail, et non sur la psychologie des personnes.

Chacune de ces causes renvoie à un sujet traité dans cette série :

• 📌Des rôles flous. Deux personnes qui pensent chacune être responsable d'une tâche, ou qu'aucune ne l'est, finissent par se le reprocher. La démarche de construction de la fiche de poste à partir du travail réel permet de clarifier ces frontières.
• 📌Des objectifs contradictoires. Lorsque l'objectif de l'un empêche d'atteindre celui de l'autre, le conflit est inscrit dans l'organisation avant de s'exprimer entre les personnes. L'article sur les objectifs, l'évaluation et la rémunération en décrit les mécanismes.
• 📌Un sentiment d'injustice. Une décision perçue comme inéquitable, une charge mal répartie, un accès inégal à la formation alimentent des ressentiments qui se reportent sur les collègues. C'est l'objet de l'article sur l'égalité au travail.
• 📌Une dépendance mal organisée. Lorsque le travail de l'un dépend de celui de l'autre sans que cette interface soit organisée, chaque retard devient une faute personnelle. L'article sur la cohésion et la coopération traite de cette connaissance mutuelle du travail.

💡L'INRS souligne aussi le rôle de la hiérarchie : un arbitrage de sa part évite que le désaccord ne se transforme en rapport de force entre personnes.

🔎Un exemple de lecture organisationnelle - Reprenons la situation du début de l'article. Les deux collègues se disputent la gestion d'un dossier client important. En recevant chacune séparément, la responsable comprend que le dossier relève, selon la fiche de poste de l'une, du « suivi des clients existants » et, selon les objectifs annuels de l'autre, du « développement commercial ». Les deux ont raison, et chacune est évaluée sur ce dossier. Le conflit relationnel est bien réel : des mots ont été échangés, des collègues ont pris parti. Il s'est pourtant construit sur une contradiction que l'organisation avait produite. Tant qu'elle n'est pas levée, une réconciliation entre les deux personnes a peu de chances de tenir. La réponse passe ici par une décision de la direction sur la répartition des dossiers, expliquée aux deux personnes et à l'équipe, puis par un temps d'échange pour reprendre le travail commun.

Le chercheur autrichien Friedrich Glasl a décrit l'escalade des conflits en neuf stades regroupés en trois phases  :

• 📌Dans la première phase, celle de la tension, du débat puis des actes qui remplacent les paroles, les parties cherchent encore une issue qui satisfasse chacune.
• 📌Dans la deuxième, des coalitions se forment, chacun.e cherche à faire perdre la face à l'autre, et les menaces apparaissent. L'enjeu devient de l'emporter.
• 📌Dans la troisième, les parties acceptent de subir des pertes pourvu que l'autre en subisse davantage, jusqu'à une logique où tout le monde perd.

Transposées dans une équipe, ces phases prennent des formes reconnaissables. Au début, le désaccord se discute en réunion, parfois vivement. Puis chacun.e cherche des appuis auprès des collègues, rapporte les erreurs de l'autre à la hiérarchie, et les réunions deviennent des scènes où l'on évite de perdre la face. Dans les situations les plus avancées, une personne peut retenir une information utile à l'autre, quitte à ce que le service en pâtisse, ou s'arrêter de travailler plutôt que de céder.

Le modèle de Glasl associe à cette progression des interventions de tiers de plus en plus formelles : un échange facilité suffit souvent au début, alors qu'une médiation, voire une décision imposée, devient nécessaire lorsque l'escalade avance.

Quelques signaux semblent indiquer qu'un désaccord est en train de glisser vers le conflit :

• 📌les échanges sur un sujet de travail passent systématiquement par écrit, souvent avec la hiérarchie en copie ;
• 📌des alliances se forment, et l'équipe se répartit en camps ;
• 📌les reproches visent la personne plutôt que ce qu'elle a fait ;
• 📌une personne refuse de travailler avec une autre, ou se met en retrait des réunions.

💡 Ce que ça change pour vous - Lorsque plusieurs de ces signaux apparaissent autour d'un même sujet, il est probablement temps d'en parler avec les personnes concernées, avant que des alliances ne se figent.

Le manager est souvent le premier à percevoir une tension, et le mieux placé pour intervenir tôt. L'article consacré à l'animation d'équipe décrit la posture de régulateur.rice qu'il adopte alors. Plusieurs gestes y contribuent :

• ✅Ramener la discussion vers le travail : ce qui a été fait, ce qui était attendu, ce qui a coincé. Cette reformulation aide à sortir du registre des intentions prêtées à l'autre.
• ✅Recevoir chaque personne séparément, pour entendre sa lecture de la situation, puis les réunir pour s'accorder sur des règles concrètes, avec une date pour refaire le point.
• ✅Arbitrer lorsque c'est nécessaire, en expliquant ce qui fonde la décision. Les travaux sur la justice organisationnelle, présentés dans l'article sur l'égalité au travail, montrent qu'une décision défavorable est mieux acceptée lorsque la procédure paraît régulière et que ses raisons sont expliquées.
• ✅Traiter la cause organisationnelle repérée : clarifier un rôle, revoir des objectifs contradictoires, organiser une interface entre deux postes.
• ✅Garder une trace écrite des décisions et des engagements pris.

Certaines réactions, fréquentes, semblent au contraire entretenir le conflit :

• ❌Prendre parti publiquement pour l'une des personnes avant d'avoir entendu l'autre fige les positions.
• ❌Chercher qui a commencé déplace la discussion vers les responsabilités individuelles et éloigne de la cause organisationnelle.
• ❌Imposer une réconciliation de façade laisse le désaccord intact.
• ❌Attendre que la tension retombe d'elle-même laisse enfin le temps aux alliances de se former.

⚠️Ces gestes trouvent leurs limites dans plusieurs situations : lorsque le manager est lui-même partie prenante du conflit, lorsque la relation est déjà durablement dégradée, ou lorsqu'un signalement laisse penser à des agissements de harcèlement. Le relais revient alors à la direction, avec l'appui d'un tiers si nécessaire. Les émotions que suscitent ces situations, chez les personnes comme chez le manager, sont abordées dans l'article sur l'intelligence émotionnelle et le management.

💡 Ce que ça change pour vous - Après un échange difficile, fixez tout de suite une date pour refaire le point avec les personnes concernées. Un suivi annoncé peut éviter que l'accord trouvé ne reste lettre morte.

Selon la nature de la situation, trois formes d'intervention se distinguent.

Un conflit réglé entre deux personnes laisse des traces dans l'équipe. Celles et ceux qui ont pris parti, ou qui ont subi l'ambiance pendant des mois, ont besoin que quelque chose change visiblement.

Plusieurs étapes y contribuent :

• 📌Reprendre le travail commun progressivement, en organisant des occasions de collaborer sur des sujets précis.
• 📌Clarifier les règles qui ont fait défaut : qui décide de quoi, comment se répartissent les dossiers, comment se traitent les désaccords à l'avenir.
• 📌Revenir sur ce que le conflit a révélé de l'organisation : un rôle à redéfinir, une charge mal répartie, un outil inadapté.
• 📌Considérer celles et ceux qui ont assisté au conflit. Les collègues qui ont dû choisir un camp, ou qui ont absorbé le travail que le conflit empêchait de faire, peuvent avoir besoin d'être entendu.e.s, et parfois reconnu.e.s pour ce qu'ils et elles ont porté.

Lorsqu'un conflit a duré longtemps, des habitudes de communication dégradées peuvent persister après la résolution du désaccord initial : sous-entendus, échanges évités, méfiance par défaut. Travailler sur ces habitudes, souvent avec l'appui d'un tiers, semble alors aussi important que traiter l'objet du conflit.

👉L'article sur la clinique du travail dans les petites structures présente une manière d'engager ce travail à partir de l'activité réelle.

💡 Ce que ça change pour vous - Quelques semaines après la résolution, réunissez l'équipe pour examiner ce que la situation a appris sur l'organisation du travail, sans revenir sur les responsabilités individuelles.

Il n'existe pas de comité social et économique, et la direction est souvent elle-même partie prenante des tensions. Le recours à un tiers extérieur peut paraître disproportionné à cette taille, alors qu'il est souvent le seul moyen de disposer d'un regard neutre. L'obligation de prévention s'applique quel que soit l'effectif. Le service de prévention et de santé au travail auquel la structure adhère constitue un premier appui, et un.e intervenant.e extérieur.e peut conduire une régulation ou une analyse de la situation lorsque la direction ne peut pas tenir la position de tiers.

Le comité social et économique est en place et sa délégation du personnel dispose du droit d'alerte en cas d'atteinte aux droits des personnes (article L2312-5). Les premiers managers intermédiaires apparaissent, souvent sans préparation à la gestion des tensions : la formation à ce rôle peut produire ici des effets rapides.

Le règlement intérieur devient obligatoire (article L1311-2) et doit rappeler les dispositions relatives au harcèlement moral (article L1321-2). Les conflits peuvent aussi opposer des services entre eux, et leur traitement suppose alors de travailler les interfaces.

L'articulation avec les représentant.e.s du personnel est développée dans l'article sur le dialogue social.

Conclusion

Un désaccord sur le travail fait partie de la vie d'une équipe. Il devient conflit lorsque la relation est atteinte, et le harcèlement moral relève d'un cadre juridique distinct, qui crée des obligations précises pour l'employeur.

Les conflits trouvent souvent leur origine dans l'organisation : des rôles flous, des objectifs contradictoires, un sentiment d'injustice, une dépendance mal organisée. Les repérer permet d'agir sur des causes que la structure maîtrise.

Le manager peut intervenir tôt, en ramenant la discussion vers le travail, en arbitrant et en traitant la cause organisationnelle. Lorsque la situation le dépasse, la régulation d'équipe, la médiation ou l'enquête interne prennent le relais, et le collectif a besoin, une fois le conflit réglé, d'un temps pour se reconstruire.

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