Animer une équipe : le rôle du manager de proximité et les dispositifs collectifs

Lundi, extraction des indicateurs du mois. Mardi, réunion de service consacrée aux décisions de la direction. Mercredi, bilan d'activité pour un financeur. Jeudi, comité de pilotage d'un projet transversal. Vendredi, gestion des urgences. Très souvent, les managers doivent penser l'animation d'équipe en plus de tout le reste. 

Cette situation se rencontre dans beaucoup de petites et moyennes organisations. L'animation de l'équipe y est attendue implicitement, mais elle n'est ni décrite, ni outillée, ni évaluée. Elle se fait dans les interstices, quand l'activité le permet.

Cet article part de ce que fait concrètement un manager lorsqu'il anime un collectif : les postures qu'il adopte, la manière dont il relie le travail de l'équipe au projet de la structure, les réponses qu'il peut apporter à quatre situations courantes. Il s'achève sur les conditions que l'organisation doit réunir pour que ce rôle puisse s'exercer.

Dans une étude devenue classique, Henry Mintzberg a observé l'emploi du temps de dirigeant.e.s et en a tiré dix rôles regroupés en trois familles : des rôles interpersonnels, dont celui de leader, des rôles liés à l'information, dont ceux de diffuseur et de porte-parole, et des rôles décisionnels, dont celui de régulateur.

Son apport principal tient au constat qui fonde cette liste : le travail d'encadrement se compose d'activités brèves, fragmentées, souvent interrompues, très éloignées de l'image d'une planification sereine.

Appliquée à l'animation d'une équipe, cette pluralité se traduit par plusieurs postures, que le manager adopte selon les situations. L'article consacré au management situationnel traite de l'ajustement à chaque personne selon son autonomie. Les postures présentées ici portent sur le collectif.

Le manager indique où va l'équipe, pourquoi, et ce qui compte en priorité. Cette posture suppose de comprendre les orientations de la structure, de savoir les traduire dans le travail quotidien de l'équipe et de hiérarchiser ce qui ne peut pas être fait en même temps.

⚙️Compétences mobilisées : compréhension de la stratégie, capacité à expliquer, priorisation.

Le manager crée les conditions pour que l'équipe échange sur son travail et trouve elle-même une partie des solutions : préparer et animer les réunions, distribuer la parole, reformuler, veiller à ce que les échanges débouchent sur des décisions suivies.

⚙️Compétences mobilisées : animation de groupe, écoute, reformulation, gestion du temps et de la parole.

Le manager pose des questions pour aider une personne à trouver ses propres réponses, l'aide à analyser une situation, donne un retour factuel sur ce qu'il observe, ajuste sa délégation.

Les guillemets ont leur importance : le lien de subordination limite ce qu'une personne peut exposer de ses doutes à celui ou celle qui évalue son travail. Ces pratiques s'inspirent du coaching sans en relever, comme le développe l'article sur les 5 confusions à propos du coaching.

⚙️Compétences mobilisées : questionnement, retour factuel, délégation.

Le manager tranche lorsque des priorités se contredisent, lorsqu'un désaccord sur la manière de faire bloque l'équipe, lorsqu'une tension entre deux personnes déborde sur le travail. Arbitrer suppose de décider, puis d'expliquer ce qui a fondé la décision.

⚙️Compétences mobilisées : analyse d'une situation, prise de décision, gestion des tensions.

Le manager fait respecter les règles communes : l'organisation du travail, le temps de travail, la santé et la sécurité, la non-discrimination. Les décisions qu'il prend dans ces domaines engagent l'employeur, ce que détaille l'article sur le management de proximité.

⚙️Compétences mobilisées : connaissance du cadre juridique et des règles internes, cohérence dans leur application.

Le manager transmet les orientations vers l'équipe et fait remonter vers la direction ce que l'équipe vit, ce qui l'empêche de bien travailler, ce qu'elle propose. Cette posture correspond aux rôles de diffuseur et de porte-parole décrits par Mintzberg.

⚙️Compétences mobilisées : synthèse, capacité à porter un point de vue devant la direction.

La posture de leader suppose d'avoir quelque chose à transmettre. Dans beaucoup de structures, les managers découvrent les orientations au moment de les mettre en œuvre, sans avoir participé à leur élaboration. Ils deviennent alors les messagers de décisions dont ils et elles ne connaissent pas les raisons, et peinent à les expliquer à leur équipe.

L'article consacré au projet associatif et à la stratégie décrit un enchaînement : le projet définit la raison d'être de la structure, la stratégie fixe les choix pour les années à venir, les axes opérationnels les traduisent en chantiers, et les objectifs des équipes en découlent. Le manager se situe à l'articulation entre les deux derniers niveaux. Sans connaissance des premiers, le manager transmet des objectifs sans pouvoir dire à quoi ils servent.

Quel que soit le type de structure, associer les managers aux réflexions sur le projet et la stratégie peut prendre des formes simples : un temps de travail avec la direction avant les arbitrages annuels, une consultation sur les axes opérationnels, une participation aux séminaires stratégiques. Les managers y apportent en retour une connaissance du travail réel que la direction n'a pas toujours.

Thomas Coutrot et Coralie Perez, à partir des données de l'enquête Conditions de travail, distinguent trois dimensions du sens du travail : le sentiment d'utilité sociale, la cohérence entre le travail et ses propres valeurs, et la possibilité de se développer dans son activité.

Le manager agit sur chacune : montrer à quoi sert le travail de l'équipe, porter devant la direction les conflits de valeurs qu'elle rencontre, organiser les conditions dans lesquelles chacun.e peut apprendre. L'article consacré au sens du travail approfondit ces dimensions.

💡 Ce que ça change pour vous - Avant la prochaine période de fixation des objectifs, réunissez les managers pour leur présenter les orientations et recueillir leurs remarques. Une équipe à qui son manager peut expliquer d'où viennent ses objectifs peut en discuter sur le fond.

La réunion d'équipe hebdomadaire dure une heure. Le manager y transmet les informations de la direction, fait le point sur l'activité, puis demande s'il y a des questions. Il n'y en a pas.

Mathieu Detchessahar a observé cette configuration dans plusieurs recherches. Il note que « les classiques réunions d'information descendante se multiplient », sans que le travail réel de l'équipe y soit discuté.

Repenser les réunions commence par distinguer trois usages qui se mélangent souvent :

• 📌Informer. Une grande partie de l'information descendante peut passer par l'écrit : un message hebdomadaire, un tableau partagé. Le temps de réunion est alors libéré.
• 📌Décider. Lorsqu'une décision doit être prise collectivement, elle mérite d'être annoncée à l'ordre du jour, préparée et tranchée en séance.
• 📌Discuter du travail. C'est le temps où l'équipe parle de la manière dont elle travaille, de ce qui coince, de ce qu'il faudrait changer.

💡Quelques pratiques changent la dynamique d'une réunion : un ordre du jour construit à partir des sujets apportés par l'équipe, des règles d'échange posées au départ (ne pas s'interrompre, ne pas juger, ne pas se censurer sur les sujets), un relevé des décisions prises et de leur suivi, repris en début de réunion suivante. Mathieu Detchessahar et Stéphanie Gentil ont décrit un support simple pour ce suivi, la fiche suiveuse, organisée en cinq colonnes : sujets, priorisation, explicitation, propositions d'action, suivi.

💡 Ce que ça change pour vous - Reprenez l'ordre du jour de vos trois dernières réunions et classez chaque point : information, décision ou discussion sur le travail. Si la discussion sur le travail n'y figure presque jamais, c'est elle qu'il faut réintroduire en priorité.

Le planning est modifié au dernier moment, un outil fonctionne mal, deux services se renvoient un dossier. Chacun.e le sait, en parle à la pause, et rien ne change.

L'espace de discussion sur le travail répond à ce type de situation. La fiche publiée par la Haute Autorité de santé et le réseau Anact-Aract le décrit comme un espace collectif centré sur l'expérience du travail et ses enjeux, distinct d'un recueil de plaintes ou d'un lieu de règlement de comptes, et outillé par un cadre et des règles.

Il se distingue de la réunion d'équipe par son objet : il porte sur la manière de faire le travail, l'information et l'activité courante relevant d'autres temps.

Pour le lancer, quelques repères :

• 📌Un rythme régulier, une fois par mois par exemple, connu à l'avance.
• 📌Un premier sujet concret, choisi par l'équipe parmi les difficultés qui reviennent.
• 📌Un manager en position d'animateur.rice. Detchessahar et Gentil notent que le support de suivi « place le management dans une posture d'animateur et non de producteur de réponses, réduisant ainsi le risque de perte de face».
• 📌Un lien avec la décision. Ce qui dépasse le périmètre de l'équipe doit pouvoir remonter, et la réponse doit revenir. La fiche de la HAS insiste sur la visibilité des décisions prises après les échanges.

Deux pièges reviennent. L'espace devient un lieu où l'on dépose des plaintes sans les travailler, faute d'une étape d'explicitation. Ou bien rien de ce qui est proposé n'est suivi d'effet, et les participant.e.s s'en détournent.

Dans un cas observé par Detchessahar et Gentil, les personnes exprimaient leur lassitude « à voir persister des problèmes sur lesquels ils ne peuvent agir, en l'absence de leur management : en parler ne suffit plus ! ».

Le Code du travail reconnaît aux salarié.e.s un droit à l'expression directe et collective sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation de leur travail (article L2281-1). L'article ce que parler du travail change développe l'intérêt de ces échanges pour la santé et la qualité du travail.

💡 Ce que ça change pour vous - Choisissez avec l'équipe une difficulté qui revient depuis plusieurs mois et consacrez-lui une séance d'une heure. À la séance suivante, commencez par indiquer ce qui a été fait de chaque proposition.

Chacun.e connaît son périmètre et s'y tient. Le travail avance, mais personne ne sait vraiment ce que font les autres, l'entraide reste ponctuelle, et une absence suffit à bloquer un dossier.

On parlera ici de collaboration pour désigner ce fonctionnement : des personnes qui contribuent à un résultat commun en se répartissant les tâches, chacune dans sa partie. La coopération va plus loin. Christophe Dejours distingue la coordination, prescrite par l'organisation, de la coopération, que les personnes construisent entre elles : elle suppose que chacun.e rende visible sa manière de travailler, que les autres la connaissent, et qu'une confiance s'établisse sur cette base. L'article de cette série sur la cohésion et la coopération présente les leviers organisationnels de cette construction.

Le manager y contribue par des gestes concrets :

• 📌Rendre visible le travail de chacun.e, en demandant à une personne de présenter un dossier qu'elle traite, ou en organisant des doublons sur les activités sensibles.
• 📌Organiser l'entraide, en constituant des binômes, en prévoyant qui reprend quoi en cas d'absence.
• 📌Arbitrer les priorités contradictoires, qui poussent chacun.e à se replier sur ses propres objectifs.
• 📌Ouvrir la discussion sur les désaccords de méthode, plutôt que de laisser chacun.e faire à sa façon. L'article sur la dispute professionnelle montre ce que ces désaccords apportent à la qualité du travail.
• 📌Reconnaître ce qui est fait à plusieurs, dans les échanges comme dans les entretiens annuels, qui portent souvent sur des résultats individuels.

💡 Ce que ça change pour vous - Posez à trois membres de l'équipe la même question : qui reprend tel dossier si sa ou son titulaire est absent.e demain ? Si les réponses divergent, l'organisation de l'entraide sur ce dossier peut constituer un premier chantier.

Les échanges se tendent entre l'accueil et les équipes techniques, entre les salarié.e.s à temps plein et à temps partiel, entre les personnes en poste depuis longtemps et les nouvelles recrues. Les réunions deviennent difficiles, et le manager, lui-même partie prenante de la situation, peine à rétablir le dialogue.

Lorsque la discussion ordinaire ne suffit plus, des dispositifs dédiés peuvent prendre le relais :

• 📌La régulation d'équipe, qui vise à restaurer les capacités de coopération entre professionnel.le.s à partir de tensions, de conflits ou de blocages collectifs. Elle porte sur le fonctionnement de l'équipe, et la présence du manager y semble nécessaire, puisque l'organisation est en question. Un.e intervenant.e extérieur.e facilite souvent le démarrage.
• 📌L'analyse de pratiques professionnelles, qui repose sur l'analyse de situations vécues, dans un groupe de personnes exerçant le même métier. Elle paraît plus adaptée lorsque la difficulté tient à l'activité elle-même : situations complexes, charge émotionnelle, écarts de pratiques.
• 📌Le coaching d'équipe, centré sur la manière dont une équipe travaille ensemble pour atteindre ses objectifs, constitue une autre réponse possible. Il fera l'objet d'un développement dans la série consacrée au coaching professionnel.

Lorsque le conflit est ouvert et installé, sa prise en charge relève d'une autre approche, présentée dans le dernier article de cette série.

💡 Ce que ça change pour vous - Avant de choisir un dispositif, identifiez l'origine de la difficulté : l'activité elle-même, le fonctionnement de l'équipe, ou une relation entre deux personnes. Chacune appelle une réponse différente.

Sur le terrain, un constat revient : les fiches de poste des managers sont remplies de missions opérationnelles, et le management vient en plus, sans temps dédié et sans objectif qualitatif. Le manager est évalué sur la production de son service. L'animation de l'équipe, la tenue des réunions, le développement des compétences n'apparaissent nulle part.

Mathieu Detchessahar décrit les effets de cette situation sous le nom de management empêché : un manager « happé par d'autres exigences », au premier rang desquelles le travail sur les outils de gestion, qu'il désigne comme « le travail au chevet des machines de gestion ». Face à cet empêchement, il observe trois manières de tenir : continuer à animer seul, au prix de son épuisement, piloter à distance à partir des indicateurs, ou se détourner des questions de travail que l'équipe pourrait soulever. L'article sur le désenchantement managérial développe ce que cette situation produit sur le rapport au métier.

💡Le codéveloppement, une ressource pour le manager - Le codéveloppement professionnel, formalisé par Adrien Payette et Claude Champagne, réunit des pairs qui exercent des responsabilités comparables, sans lien hiérarchique entre eux et elles. Chaque séance part d'une situation apportée par un.e participant.e, que le groupe aide à analyser. Pour un manager, c'est un lieu où travailler les situations rencontrées avec son équipe : une réunion qui tourne court, une décision difficile à porter, une personne qui se met en retrait. Le manager y apprend à partir de sa propre pratique, avec d'autres qui connaissent des contraintes proches. Le codéveloppement ne porte pas sur le collectif de l'équipe elle-même, puisqu'il réunit des personnes qui ne travaillent pas ensemble au quotidien. 👉 Pourquoi le codev devrait être l'outil préféré des managers

Ces conditions relèvent de l'organisation. Plusieurs leviers sont à la main de la direction :

• 📌Inscrire le management dans la fiche de poste, en décrivant les activités qu'il recouvre : animation des réunions et des espaces de discussion, entretiens, accueil des nouvelles recrues, remontée des difficultés. La démarche de construction de la fiche de poste à partir du travail réel s'applique aussi aux managers.
• 📌Dégager réellement du temps, en retirant des missions opérationnelles plutôt qu'en ajoutant le management à une charge inchangée. L'article sur le management de proximité propose une méthode pour mesurer ce temps.
• 📌Fixer des objectifs qualitatifs, par exemple la tenue régulière d'un espace de discussion sur le travail, le suivi des décisions prises en équipe, le développement des compétences de chacun.e, et en parler lors de l'entretien annuel du manager.
• 📌Associer les managers aux réflexions sur le projet et la stratégie, comme présenté plus haut.
• 📌Prévoir des appuis : une formation à l'animation d'équipe, un interlocuteur ou une interlocutrice à qui poser les questions difficiles, un lieu pour prendre du recul.

La direction exerce elle-même le rôle de manager, et les postures décrites plus haut lui reviennent toutes. Le temps d'animation se prend sur l'activité de production et sur la gestion administrative. Un temps collectif court et régulier consacré au travail peut suffire à tenir le collectif, à condition d'être protégé dans l'agenda. Le codéveloppement entre dirigeant.e.s de petites structures offre un lieu de recul que l'organisation ne peut pas fournir en interne.

Les premiers postes d'encadrement intermédiaire apparaissent. Ils sont souvent confiés à des personnes reconnues pour leur expertise métier, qui prennent leurs fonctions sans préparation et continuent à produire. C'est à cette taille que le décalage entre la fiche de poste et le rôle réellement attendu semble le plus marqué, et que la clarification du rôle, du temps et des objectifs produit les effets les plus visibles.

Les niveaux hiérarchiques se multiplient, de même que les outils de gestion. L'enjeu se déplace vers la connexion entre les espaces de discussion d'un niveau à l'autre : dans la recherche de Detchessahar et Gentil, les espaces de chaque service alimentent un espace de pôle réunissant la direction et l'encadrement. Sans ce lien, les équipes discutent de sujets sur lesquels elles n'ont pas prise. L'articulation avec les représentant.e.s du personnel devient aussi un sujet, développé dans l'article sur le dialogue social.

Conclusion

Animer un collectif mobilise plusieurs postures : donner un cap, faciliter les échanges, développer l'autonomie, arbitrer, garantir le cadre, relayer entre la direction et l'équipe. Chacune demande des compétences qui s'apprennent.

Au quotidien, ce rôle se joue dans des situations concrètes : des réunions repensées pour laisser place à la discussion sur le travail, des espaces de discussion qui traitent les problèmes récurrents, des gestes qui font passer l'équipe de la juxtaposition à la coopération, des dispositifs adaptés lorsque les tensions s'installent.

Il suppose enfin des conditions que seule l'organisation peut réunir : un rôle inscrit dans la fiche de poste, du temps réellement dégagé, des objectifs qualitatifs, une association aux réflexions sur le projet et la stratégie, des appuis pour prendre du recul.

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J'accompagne les TPE-PME et les structures associatives sur ces questions : clarification du rôle des managers et de leurs fiches de poste, formation à l'animation d'équipe et des réunions, mise en place d'espaces de discussion sur le travail, animation de groupes de codéveloppement entre managers.

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