Devenir employeur dans une petite organisation : quatre situations, une même responsabilité

D'après l'Insee, un peu plus d'une entreprise sur quatre créée au premier semestre 2018 employait au moins une personne salariée à son démarrage, et quatre sur dix parmi celles qui étaient encore actives trois ans plus tard (Insee Première n° 1962, 2023, hors micro-entreprises). Dans le monde associatif, neuf associations sur dix fonctionnent sans salarié·e selon Recherches & Solidarités. Devenir employeur reste donc un passage que beaucoup de structures ne franchissent pas, et que les autres franchissent le plus souvent sans y avoir été préparées.

On y arrive par des chemins différents. Une personne indépendante crée une société pour constituer une équipe. Un conseil d'administration recrute un·e premier·e salarié·e, puis confie la direction à une personne salariée. Des associé·es de SCOP élisent l'un·e des leurs à la direction. Une PME nomme une directrice ou un directeur général. Les cadres juridiques diffèrent, mais dans le quotidien, les points communs pèsent davantage : une place à part dans le collectif, une exposition nouvelle, et une responsabilité dont on prend la mesure au moment où surgit une situation difficile.

Cet article présente brièvement les quatre situations, puis s'attarde sur ce qu'elles partagent et sur ce qui aide à tenir le rôle.

Dans une petite organisation, la question de savoir qui est l'employeur paraît simple. Elle se complique dès qu'on se demande d'où vient le pouvoir de recruter, d'organiser le travail ou de sanctionner.

L'employeur est la personne, physique ou morale, avec laquelle le contrat de travail est conclu. Le lien de subordination lui donne le pouvoir de donner des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements (voir Lien de subordination et pouvoir de direction). Lorsque l'employeur est une société ou une association, ce pouvoir est exercé par des personnes : soit au titre de leur mandat, soit par délégation.

Deux points méritent attention.

• 📌Le premier concerne la personne indépendante qui recrute. Les travaux disponibles, surtout étrangers, montrent que la première embauche suit en général une croissance de l'activité plutôt qu'elle ne la précède. À partir de données danoises, Coad, Nielsen et Timmermans (2017) observent aussi que seule une petite minorité d'indépendant·es franchit le pas, et que le premier recrutement concerne assez souvent un proche. On recrute donc fréquemment sous la pression du volume de travail, ce qui laisse peu de temps pour se préparer au rôle.
• 📌Le second concerne les associations. L'employeur y est l'association, et ce sont les administrateur·ices, le plus souvent bénévoles, qui deviennent employeurs à la première embauche. Lorsque la direction est ensuite confiée à une personne salariée, celle-ci n'exerce que les pouvoirs qui lui ont été délégués, et une délégation de recrutement ne s'étend pas d'elle-même aux autres décisions, comme le licenciement. Une délégation de pouvoirs, quelle que soit la structure, n'a de portée que si la personne qui la reçoit dispose de la compétence, de l'autorité et des moyens nécessaires pour l'exercer.

💡 Ce que ça change pour vous : Avant ou juste après la première embauche, écrivez qui exerce quel pouvoir : qui recrute, qui fixe les horaires et les congés, qui conduit les entretiens, qui peut sanctionner, qui signe une rupture de contrat. En association, ce travail se fait avec le conseil d'administration (voir Dirigeants associatifs : comment améliorer l'accompagnement de votre direction salariée ? et Être employeur en association). Dans une société, il passe par une délégation formalisée lorsque la présidence n'exerce pas elle-même ces pouvoirs.

Au-delà des statuts, devenir employeur ou représentant·e de l'employeur produit des effets très proches d'une situation à l'autre.

🗣️ Sur le terrain : Les administrateur·ices d'association qui recrutent leur premier·e salarié·e ne mesurent pas tous qu'ils deviennent employeurs, ni ce que cela implique. Plus largement, peu de personnes mesurent, au moment d'endosser ce rôle, qu'il les place à part du reste du collectif, qu'il les expose, et ce que pèse la responsabilité face aux situations rencontrées.

En devenant employeur, on quitte une position d'égal à égal avec celles et ceux dont on partageait parfois le travail la veille.

Le lien de subordination installe une asymétrie que la qualité de la relation ne fait pas disparaître : c'est vous qui décidez, ou qui portez les décisions, sur la rémunération, l'organisation du travail et la poursuite des contrats. Les membres de l'équipe le savent, même si personne ne le formule.

Cette asymétrie modifie les échanges. Certaines informations ne vous parviennent plus, une remarque faite en passant prend du poids, un moment informel n'a plus tout à fait le même sens. Les chercheur·es en gestion des PME parlent, à la suite d'Henri Mahé de Boislandelle, d'« effet de grossissement » : dans une petite structure, chaque personne, chaque relation et chaque décision occupent proportionnellement plus de place. Une décision de la direction touche directement chacun·e, et une tension entre deux personnes devient vite l'affaire de toute l'équipe.

La mise à part prend des formes différentes selon les situations. En SCOP, elle coexiste avec l'égalité des associé·es en assemblée générale : la personne qui fixe les plannings redevient, le jour du vote, une voix parmi les autres. En association, la direction salariée se trouve à la jonction de deux mondes, celui des administrateur·ices bénévoles et celui de l'équipe salariée, sans appartenir complètement à l'un ou à l'autre (voir Bénévoles et salariés dans une association : deux logiques, une mission).

Le rôle d'employeur expose d'abord au regard de l'équipe. Votre humeur, votre disponibilité, l'attention que vous accordez à chacun·e et l'équité de vos décisions sont observées en permanence. Dans une équipe de quelques personnes, une différence de traitement, même involontaire, se remarque immédiatement.

Il expose aussi juridiquement. Le Code du travail fait peser sur l'employeur une obligation de sécurité : il doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des personnes qu'il emploie. Cette obligation s'applique dès la première embauche, quelle que soit la taille de la structure (voir RPS : comprendre les facteurs de risque et sortir des idées reçues).

L'exposition varie enfin selon la situation de départ :

• 📌la personne indépendante qui recrute engage souvent ses revenus, et parfois son patrimoine, dans la réussite de cette embauche ;
• 📌la direction salariée d'association est exposée des deux côtés, face au conseil d'administration et face à l'équipe, et doit parfois porter des décisions qu'elle n'a pas prises ;
• 📌la direction de SCOP dépend du renouvellement de son mandat par celles et ceux qu'elle encadre ;
• 📌la direction générale de PME peut voir son mandat prendre fin sur décision des associé·es ou du conseil.

La responsabilité d'employeur prend toute sa mesure avec le temps, face à des situations concrètes qui arrivent rarement au moment prévu : un arrêt de travail prolongé dans une équipe de cinq personnes, un·e salarié·e en difficulté dans son travail, un conflit qui s'installe entre deux collègues, une baisse d'activité qui pose la question des emplois, un signalement de harcèlement, une inaptitude prononcée par la médecine du travail.

Chacune de ces situations demande de décider, de protéger, de tenir un cadre, souvent sans interlocuteur.rice interne avec qui réfléchir. Là où une grande organisation répartit cette charge entre un service RH, une hiérarchie et des instances représentatives, une petite structure la fait reposer sur une ou deux personnes, qui découvrent en même temps la situation et la manière de la traiter.

Face à cette position inconfortable, trois manières de faire reviennent souvent dans les structures que j'accompagne. Chacune répond à un malaise réel, et chacune produit des effets avec le temps.

Ces manières de faire ne sont pas réservées à une situation. On peut minimiser l'asymétrie à la tête d'une SCOP comme d'une petite entreprise, et différer les décisions en direction associative comme en direction générale. La troisième est sans doute la plus répandue. Quand une tension est déjà installée, l'article Gestion des conflits au travail propose des repères pour intervenir.

Tenir la fonction employeur demande surtout de la régularité, et quelques appuis identifiés à l'avance.

Dans une petite structure, beaucoup de choses fonctionnent à l'implicite : les horaires réels, les priorités, ce qui est attendu de chaque poste. Quand une difficulté survient, ce qui n'a jamais été écrit donne lieu à des lectures différentes. Quelques lignes suffisent souvent, et la fiche de poste, construite avec la personne concernée, constitue un bon point de départ.

Dire à quelqu'un que son travail n'atteint pas le niveau attendu ne revient pas à juger la personne. Refuser une demande non plus. Tenir cette distinction aide à garder des échanges sur le travail lui-même, et limite le risque de voir chaque désaccord devenir une affaire personnelle.

Une situation reprise dans les jours qui suivent se règle en général par un échange, alors qu'avec les mois elle tend à s'installer comme une habitude ou à tourner au conflit.

Conclusion

Quelle que soit la manière dont on devient employeur, on prend une place à part, exposée, et chargée d'une responsabilité qui se révèle avec les situations.

→ Les cadres juridiques diffèrent selon que l'on dirige sa propre société, une association, une SCOP ou une PME, et il est utile de savoir d'où vient son pouvoir.

→ Les points communs pèsent davantage au quotidien : l'asymétrie avec l'équipe, le regard porté sur chaque décision, et des situations difficiles à traiter souvent seul·e.

→ Écrire les pouvoirs, traiter tôt et identifier ses appuis aident à tenir le rôle dans la durée.

Le prochain article de la série aborde une autre tension du quotidien : la difficulté à garder du temps pour la stratégie quand l'opérationnel prend toute la place.

🤝 Vous vous apprêtez à recruter une première personne, ou vous venez de prendre la direction d'une structure employeuse ?

Chaque accompagnement commence par un échange préalable, gratuit et sans engagement.

👉 Découvrir les différents accompagnements

📆Prenez rdv et échangeons !

📰A retrouver dans la même série :

➕ En complément de la série : les dirigeant.e.s confronté.e.s à une baisse d'activité, une perte de financement ou une tension de trésorerie trouveront des repères opérationnels dans Difficultés économiques : le kit de survie du dirigeant