▶️ Série « Diriger sans mode d'emploi » #7
Selon l'enquête Besoins en main-d'œuvre de France Travail, les employeurs prévoyaient environ 2,4 millions de projets de recrutement pour 2025, et jugeaient la moitié d'entre eux difficiles (Localtis, 2025). Dans une petite organisation, cette difficulté se double d'un enjeu particulier : chaque recrutement modifie une part importante de l'équipe, et la direction le conduit souvent seule, sans service RH.
En accompagnement, quatre difficultés reviennent régulièrement : recruter dans l'urgence, recruter sans méthode, ne pas parvenir à décider, et poser un niveau d'exigence décalé par rapport au poste et à la rémunération. Une cinquième suit souvent la signature du contrat : une intégration négligée.
👉Cet article examine ces écueils depuis la position de la direction. La méthode de recrutement elle-même est détaillée dans la série « Recruter et intégrer » du blog, vers laquelle il renvoie à chaque étape.
#1
Les 4 écueils repérés sur le terrain
Recruter dans une structure de quelques personnes engage davantage, et laisse moins de marge d'erreur.
Une personne qui arrive dans une équipe de dix représente un dixième du collectif. Un recrutement réussi transforme visiblement le fonctionnement de la structure, et un recrutement raté aussi. Le poste est souvent en partie à inventer : la personne fera ce qui est écrit, plus ce dont la structure aura besoin.
La direction recrute aussi une personne avec qui elle travaillera chaque jour, souvent sans intermédiaire, dans la posture décrite dans l'article Diriger et manager à la fois. Et elle le fait le plus souvent seule : sans service RH, avec peu de recrutements à son actif, et une activité qui continue pendant ce temps (voir Réussir ses recrutements quand on n'a pas de service RH).
🗣️ Sur le terrain : Dans les petites structures que j'accompagne, les recrutements se font souvent dans l'urgence, sans maîtrise technique du recrutement. À l'inverse, certaines directions ne parviennent pas à se décider, avec des processus qui durent trop longtemps, ou posent un niveau d'exigence qui ne correspond ni aux attendus du poste ni au niveau de rémunération proposé.
Premier écueil : recruter dans l'urgence
Un départ imprévu ou une surcharge qui dure déclenche souvent le recrutement, et l'urgence oriente alors toutes les décisions.
Quand le recrutement répond à une urgence, on publie vite une annonce, parfois reprise d'un ancien poste, et l'on retient la première candidature qui semble convenir. Le besoin n'a pas été réinterrogé : on remplace à l'identique, ou l'on cherche avant tout à soulager l'équipe, sans se demander ce que le poste devrait être aujourd'hui.
Le coût d'une erreur est pourtant élevé dans une petite structure. Il comprend le salaire versé, mais aussi le temps de la direction, la charge reportée sur l'équipe, la confiance de l'équipe dans les prochains recrutements, et parfois l'image de la structure auprès des clients ou des usager·es lorsque la personne est en contact direct avec eux.
L'urgence a souvent une origine plus ancienne : un départ qui aurait pu être anticipé, une charge qui augmentait depuis des mois. Une réflexion sur les compétences de l'équipe et sur les départs prévisibles permet de recruter moins souvent dans la précipitation (voir Comment identifier et cartographier les compétences dans votre organisation ?).
💡 Ce que ça change pour vous : Même dans l'urgence, prenez le temps d'écrire ce que la personne devra faire, avec qui, et ce qui a changé depuis le dernier recrutement sur ce poste. L'article L'étude du besoin : en amont du premier entretien de recrutement propose une démarche pour le faire rapidement.
Deuxième écueil : recruter sans méthode
La plupart des dirigeant·es de petites structures recrutent rarement, et n'ont jamais été formé·es à le faire.
Sans méthode, la sélection repose sur l'intuition : un entretien qui suit la conversation, des questions improvisées, une impression générale. Cette manière de faire expose à recruter des personnes qui ressemblent à la direction, ou qui ont fait bonne impression sans correspondre au poste (voir Objectiver la sélection : les biais cognitifs en recrutement).
Elle comporte aussi un risque juridique. Le Code du travail prévoit que les informations demandées à une personne candidate doivent avoir pour seule finalité d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi, et présenter un lien direct et nécessaire avec celui-ci (article L1221-6). Une question improvisée sur la situation familiale ou les projets personnels sort de ce cadre (voir Recruter sans discriminer : le cadre et les pratiques).
Quelques repères suffisent souvent à structurer la démarche :
- 📌des critères définis avant les entretiens, à partir du besoin ;
- 📌les mêmes questions principales posées à chaque personne candidate ;
- 📌une mise en situation lorsque le poste s'y prête ;
- 📌un second regard, celui d'un membre de l'équipe ou d'un appui extérieur.
Troisième écueil : ne pas parvenir à décider
À l'inverse de l'urgence, certaines directions prolongent le processus, multiplient les entretiens, et repoussent la décision.
L'hésitation a souvent de bonnes raisons. Le poids d'une erreur dans une petite structure rend la décision lourde, et la personne qui dirige la porte souvent seule. Sans critères définis à l'avance, chaque candidature peut aussi sembler comparable à la précédente, et aucune ne s'impose.
Les données disponibles montrent que la durée d'un recrutement s'allonge avec les difficultés. Dans l'enquête Ofer de la DARES, exploitée par l'Apec pour les postes de cadres, les recrutements conduits sans ajustement durent en médiane un mois. Lorsque le recruteur doit élargir sa recherche ou revoir le profil, cette durée passe à trois mois (Apec, 2019).
Pendant ce temps, les personnes candidates acceptent d'autres propositions, l'équipe continue d'absorber la charge, et la structure renvoie l'image d'une organisation qui ne sait pas ce qu'elle veut (voir L'expérience candidat : de l'annonce à la réponse finale).
Quatrième écueil : une exigence décalée
Le niveau attendu ne correspond parfois ni à ce que le poste demande réellement, ni à ce que la structure peut proposer.
On cherche une personne expérimentée, polyvalente, autonome et immédiatement opérationnelle, pour un poste et une rémunération qui correspondent à un profil débutant. Ou l'on ajoute des compétences « au cas où », qui ne seront jamais mobilisées. Les candidatures ne correspondent alors jamais, et le recrutement s'enlise.
L'Apec observe, dans la même étude, que les recruteurs confrontés à une difficulté ajustent souvent leur recherche : ils diversifient leurs canaux, et revoient parfois le profil, le plus souvent sur l'expérience demandée, le poste ou le salaire. L'étude relève aussi que les difficultés liées aux conditions d'emploi touchent plutôt les structures de moins de dix salarié·es.
Une petite structure ne peut pas toujours rivaliser sur le salaire. Elle peut en revanche faire valoir d'autres éléments, à condition de les formuler sans les embellir.
| Ce qu'une petite structure peut offrir | Concrètement | Pour qui cela compte souvent |
| Un travail dont on voit le résultat | On voit l'effet de ce que l'on fait, sans qu'il se dilue dans un processus de plusieurs centaines de personnes | Personnes en quête de sens, profils venant de grandes structures |
| Une autonomie réelle | Peu de niveaux de validation, la possibilité de proposer et de voir sa proposition appliquée vite | Profils autonomes et expérimentés |
| Une polyvalence formatrice | On touche à beaucoup de sujets, et l'on apprend vite | Jeunes professionnel·les, personnes en reconversion |
| Un accès direct à la direction | On parle à la personne qui décide | Personnes lassées des circuits de décision longs |
| Une organisation souple | Aménager un horaire ou une organisation se discute directement | Parents, aidant·es, personnes avec des contraintes de trajet ou de santé |
💡 Ce que ça change pour vous : Relisez votre annonce en vous demandant, pour chaque exigence, si elle est indispensable dès l'arrivée, si elle peut s'acquérir dans les premiers mois, et si elle est cohérente avec la rémunération proposée.
#2
Après la signature : une intégration souvent négligée
Une fois le contrat signé, l'attention se relâche, alors que les premières semaines décident souvent de la suite.
L'intégration est souvent négligée dans les petites structures, pour trois raisons : le manque de temps, puisque la recrue arrive justement parce que l'équipe est débordée ; le manque de maîtrise technique, faute d'avoir déjà construit un parcours d'intégration ; et une importance mal perçue, comme si une personne compétente devait trouver sa place seule.
La petite taille rend pourtant cette phase plus sensible :
- 📌rien n'est écrit : les usages, les priorités, les façons de faire sont dans la tête des personnes en place ;
- 📌personne n'a de temps : la personne qui devrait transmettre est souvent la plus chargée ;
- 📌les jugements se forment vite : dans une équipe de dix, l'opinion se fait en quelques semaines ;
- 📌la nouvelle recrue n'ose pas dire qu'elle peine : elle veut faire bonne impression et ne sait pas encore ce qui est normal.
✅ Quelques gestes d'intégration à faible coût
- Prévenir l'équipe avant l'arrivée : qui arrive, pour quoi faire, ce qui change
- Désigner un·e référent·e autre que vous, à qui poser les questions qu'on n'ose pas poser à la direction
- Prévoir un échange le premier jour, à une semaine, puis à un mois
- Dire explicitement ce qui est attendu dans les trois premiers mois, et ce qui ne l'est pas encore
- Nommer les usages implicites : horaires réels, façons de communiquer, lieux où se prennent les décisions
- Faire un point à mi-période d'essai, avec un retour dans les deux sens
Conclusion
Dans une petite organisation, la direction recrute rarement, souvent seule et sous pression, ce qui rend chaque écueil plus coûteux.
→ L'urgence conduit à recruter sans avoir réinterrogé le besoin.
→ L'absence de méthode expose aux biais et au risque juridique.
→ L'indécision allonge les processus, au détriment des personnes candidates et de l'équipe.
→ Une exigence décalée par rapport au poste et à la rémunération bloque le recrutement.
→ L'intégration, souvent négligée, décide pourtant d'une grande partie de la suite.
Le prochain article de la série aborde une autre épreuve pour la direction : conduire un changement, qu'il soit choisi ou imposé.
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📰A retrouver dans la même série :
✅ Acte 1 - Prendre sa place
1. Dirigeant d'une petite organisation : le métier sans mode d'emploi
3. Devenir employeur dans une petite organisation : quatre situations, une même responsabilité
4. Stratégie vs opérationnel : un bras de fer permanent dans les petites organisations
5. Dirigeant·e d'une petite organisation : communication interne et remontée d'information
🌱 Acte 2 - Faire grandir
6. Diriger et manager à la fois : la posture de manager dans une petite organisation
7. Dirigeant·e d'une petite organisation : les quatre écueils du recrutement
8. Dirigeant·e d'une petite organisation : conduire un changement sans négliger les étapes
🪢 Acte 3 - Durer
10. Dirigeant·e d'une petite organisation : votre santé, un risque que personne n'évalue
11. Dirigeant·e d'une petite organisation : les appuis à votre disposition
➕ En complément de la série : les dirigeant.e.s confronté.e.s à une baisse d'activité, une perte de financement ou une tension de trésorerie trouveront des repères opérationnels dans Difficultés économiques : le kit de survie du dirigeant
