Dans un environnement marqué par une situation de polycrise — où s’entremêlent tensions économiques, instabilités politiques, urgences environnementales et mutations sociales — aucune structure n’est totalement à l’abri d’une zone de turbulences. Pour le secteur associatif, ces pressions sont d’autant plus vives qu’elles s’accompagnent souvent d’une transformation des modes d’engagement et d’une raréfaction des financements traditionnels
Dans les petites et moyennes structures, les difficultés économiques nécessitent de la lucidité, des compétences humaines et techniques au bon endroit et de la réactivité.
Il est essentiel que les dirigeants de structures connaissent les outils du droit français, afin de pouvoir les mobiliser en temps opportun et protéger ainsi au mieux l’activité et les emplois.
Voici les éléments clés à connaître pour réagir de façon adaptée.
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Des procédures protectrices à connaître
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Les procédures amiables (anticipation et discrétion)
Les procédures amiables sont encadrées par le Code de commerce; elles permettent à une structure de résoudre ses difficultés en amont, sous l’égide d’un tiers indépendant (souvent un administrateur judiciaire).
Le mandat Ad Hoc (Art. L. 611-3 du Code de commerce)
C’est la procédure la plus souple. Le dirigeant demande au Président du Tribunal la désignation d’un mandataire pour l’aider à négocier avec ses créanciers (banques, bailleurs, fournisseurs). La seule condition est de ne pas être en état de cessation des paiements. La procédure est strictement confidentielle et n’a pas de durée légale maximale, ce qui permet de mener des discussions de long terme sans pression judiciaire.
La Conciliation (Art. L. 611-4 à L. 611-15 du Code de commerce)
Elle est ouverte aux structures qui éprouvent une difficulté juridique, économique ou financière, avérée ou prévisible, et qui ne sont pas en cessation des paiements depuis plus de 45 jours. Elle est limitée dans le temps (4 mois, prorogeable 1 mois). Si un accord est trouvé, il peut être soit constaté par le Président du Tribunal (confidentialité maintenue), soit homologué par le Tribunal (publicité restreinte mais sécurité accrue).
Le privilège de conciliation (Art. L. 611-11 du Code de Commerce)
C’est l’atout majeur de l’homologation d’un accord de conciliation. Ce dispositif, aussi appelé « privilège de New Money », garantit aux personnes qui apportent de nouveaux fonds, des biens ou des services pour soutenir la structure, qu’elles seront payées par priorité avant toutes les autres créances (à l’exception des salaires et des frais de justice) si la structure venait ultérieurement à tomber en redressement ou en liquidation judiciaire. Ce privilège est un argument de négociation décisif pour rassurer les partenaires financiers et obtenir une injection de trésorerie en période de crise.
Les procédures collectives (sous protection)
Lorsque les solutions amiables ne suffisent plus ou que l’urgence financière est trop grande, le recours au Tribunal (de Commerce ou Judiciaire) permet de placer la structure sous protection judiciaire. L’ouverture d’une procédure collective entraîne immédiatement l’arrêt des poursuites individuelles : les créanciers ne peuvent plus engager de saisies pour des dettes antérieures.
La Sauvegarde (Art. L. 620-1 du Code de commerce) : L’anticipation volontaire
C’est la seule procédure collective qui ne peut être ouverte que par le dirigeant lui-même.
Condition : La structure ne doit pas être en cessation des paiements, mais justifier de difficultés qu’elle n’est pas en mesure de surmonter.
L’objectif : Réorganiser la structure pour assurer sa pérennité. Elle permet de geler le passif et d’élaborer un « plan de sauvegarde » pouvant s’étaler sur 10 ans, tout en laissant le dirigeant aux commandes (souvent assisté d’un administrateur).
Le Redressement Judiciaire (Art. L. 631-1 du Code de commerce) : La restructuration subie
Il est obligatoire dès que la structure est en état de cessation des paiements (lorsque l’actif disponible ne permet plus de faire face au passif exigible).
Le principe : Une période d’observation s’ouvre pour dresser un bilan économique et social. Durant cette phase, la structure continue son activité.
L’issue : Soit la mise en place d’un plan de continuation (apurement de la dette), soit la cession totale ou partielle de la structure à un tiers pour sauvegarder l’activité et l’emploi.
La Liquidation Judiciaire (Art. L. 640-1 du Code de commerce) : La fin de l’activité
Elle intervient lorsque le redressement est manifestement impossible. Le rôle du liquidateur : Il remplace le dirigeant pour vendre les actifs (matériel, stocks, droit au bail) et rembourser les créanciers selon leur rang. La spécificité associative : En cas de liquidation d’une association, l’actif net restant (après paiement des dettes) ne peut être partagé entre les membres. Il doit être dévolu à une autre structure ayant un objet similaire, conformément aux statuts. Point de vigilance : Le passage de la sauvegarde au redressement, ou du redressement à la liquidation, peut être décidé par le tribunal si la situation de la structure ne s’améliore pas durant la période d’observation. L’anticipation reste donc le meilleur moyen de garder la main sur le destin de l’organisation.
Les acteurs de la procédure
Pour naviguer dans ce cadre, le dirigeant interagit avec des interlocuteurs clés :
Le Juge-Commissaire : Il veille au déroulement rapide de la procédure et à la protection des intérêts en présence. Il autorise les actes importants (ventes, licenciements).
L’Administrateur Judiciaire (AJ) : Il assiste le dirigeant dans sa gestion ou le surveille. Son rôle est d’aider à la survie de la structure.
Le Mandataire Judiciaire (MJ) : Il représente l’intérêt des créanciers. C’est auprès de lui que les dettes doivent être déclarées.
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Le Dialogue Social : une relation partenariale à bâtir avant la crise
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La qualité du dialogue social ne s’improvise pas le jour où les comptes passent dans le rouge. Elle se construit par un fonctionnement régulier, sain et transparent en période de stabilité.
L’importance de la qualité de la relation
Avant même l’apparition des difficultés, la mise en place de processus éprouvés (réunions régulières, partage d’indicateurs clairs, écoute active) crée un climat de confiance. Une structure où le dialogue est fluide saura traverser une crise avec des partenaires sociaux constructifs, capables de comprendre les enjeux et de participer à l’effort de sauvetage. À l’inverse, un dialogue social rompu ou purement formel avant la crise devient un facteur d’instabilité majeur au moment des premières difficultés.
Un CSE avec des attributions qui diffèrent en fonction de l’effectif
Structures de 11 à 49 salariés : des attributions ciblées
Dans ces structures, le CSE a une mission d’alerte et de relais d’information.
Information et Consultation : Il doit être informé et consulté avant toute décision relative à un licenciement économique collectif ou à l’ouverture d’une procédure collective (sauvegarde, redressement ou liquidation).
Droit de saisine : Si le CSE constate que l’employeur abuse de ses droits ou porte atteinte à la santé des salariés (stress lié à la crise), il peut saisir l’inspection du travail.
Obligations : Les membres du CSE sont tenus à une obligation de discrétion concernant les informations présentant un caractère confidentiel et données comme telles par l’employeur (Art. L. 2315-3).
Structures de 50 salariés et plus : un rôle stratégique étendu
Ici, le CSE dispose de moyens d’action beaucoup plus puissants (Art. L. 2312-8).
Le droit d’alerte économique (Art. L. 2312-63) : C’est l’outil majeur. Lorsque le CSE a connaissance de faits de nature à affecter de manière préoccupante la situation économique de la structure, il peut demander des explications à l’employeur. Si les réponses sont insuffisantes, il rédige un rapport qui peut être transmis aux administrateurs ou au commissaire aux comptes.
Le recours à l’expertise (Art. L. 2315-80) : Le CSE peut se faire assister par un expert-comptable (financé à 100% par la structure dans le cadre des consultations récurrentes sur la situation financière ou lors d’un PSE) pour analyser les bilans et les causes réelles de la crise.
Désignation d’un représentant des salariés (Art. L. 621-4 du Code de commerce) Lors de l’ouverture d’une procédure collective, le CSE désigne un représentant qui sera l’interlocuteur du juge-commissaire et du tribunal. Il a accès à tous les documents transmis par l’administrateur judiciaire.
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Licenciement économiques : quelques repères
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Le licenciement pour motif économique (Art. L. 1233-1 et suivants du Code du travail) est une mesure de dernier recours qui exige une rigueur absolue. Une erreur de procédure ou de fond peut transformer une mesure de sauvetage en un risque financier majeur pour la structure.
Les trois niveaux de licenciement selon l’ampleur du projet
La complexité de la procédure dépend du nombre de salariés concernés sur une période de 30 jours :
Le licenciement individuel : Concerne un seul salarié. La procédure repose sur un entretien préalable, une recherche de reclassement et la notification du motif économique.
Le licenciement collectif de 2 à 9 salariés : La structure doit obligatoirement consulter le CSE (si existant) sur le projet de licenciement et les critères d’ordre.
Le licenciement collectif de 10 salariés ou plus : La procédure devient lourde avec une notification à l’administration (DREETS). Si la structure emploie 50 salariés ou plus, elle doit obligatoirement élaborer un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE).
Les deux piliers de la validité du licenciement
Le respect de ces deux obligations est le premier rempart contre le risque prud’homal :
L’obligation de reclassement (Art. L. 1233-4) : Avant toute rupture, la structure doit chercher activement à repositionner le salarié sur des postes disponibles de même catégorie (ou équivalente), au sein de la structure ou du groupe. Une recherche superficielle ou l’absence de preuves écrites de ces démarches rendent le licenciement sans cause réelle et sérieuse.
Les critères d’ordre (Art. L. 1233-5) : Le dirigeant ne choisit pas librement qui part. Il doit appliquer des critères objectifs (ancienneté, charges de famille, situation de handicap, qualités professionnelles) à l’ensemble des salariés de la catégorie professionnelle concernée. L’inobservation de cet ordre ouvre droit à des dommages et intérêts pour le salarié.
Point de vigilance : dans le secteur associatif (notamment), il y a souvent un raccourci _ qui ne tient pas la route juridiquement _ entre le projet qui n’est plus financé et le licenciement des salariés affectés à ce projet. Même dans ce cas de figure, il convient d’appliquer les critères d’ordre.
Les dispositifs d’accompagnement à connaître : CSP et PSE
Le Contrat de Sécurisation Professionnelle (CSP) : Obligatoire pour les structures de moins de 1000 salariés (Art. L. 1233-65). L’employeur doit le proposer individuellement. Le non-respect de cette obligation entraîne une pénalité financière égale à deux mois de salaire par salarié, versée à l’organisme collecteur.
Le Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) : Dans les structures de 50 salariés et plus (pour ≥ 10 licenciements), le PSE doit prévoir des mesures concrètes de reclassement, de formation ou d’aide à la création d’activité. L’absence de validation ou d’homologation du PSE par l’administration entraîne la nullité des licenciements.
Les risques de contestation et sanctions
Le Conseil de Prud’hommes vérifie scrupuleusement trois points :
La réalité de la cause économique : La structure doit prouver que ses difficultés (baisse de commandes, pertes d’exploitation) sont réelles et contemporaines du licenciement.
Le respect du formalisme : Un défaut de consultation du CSE ou un oubli dans la lettre de licenciement peut entraîner des indemnités pour irrégularité de procédure.
L’insuffisance du reclassement : C’est le motif de condamnation le plus fréquent.
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Focus Structures Associatives
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La culture participative et démocratique est l’ADN du secteur associatif. Elle favorise l’engagement, l’horizontalité et la légitimité des décisions. Cependant, lors d’une crise économique brutale (baisse de subventions, inflation des coûts, déficit imprévu), ce qui est habituellement une force peut devenir un frein majeur à la survie de l’organisation. La tension entre les valeurs militantes et les impératifs de gestion crée alors des points de rupture spécifiques.
Le conflit des temporalités : l’urgence contre la délibération
La gestion de crise exige une unité de commandement et une rapidité d’exécution immédiate. À l’inverse, le modèle associatif repose sur le débat et la recherche de consensus.
Le temps démocratique : Les organisations participatives s’appuient sur des routines délibératives lentes (convocation du Bureau, du Conseil d’Administration, voire de l’Assemblée Générale);
Le risque de paralysie : En période de crise, un retard de plusieurs semaines pour valider une restructuration peut mener à la faillite. La démocratie est intrinsèquement chronophage, là où l’état d’urgence exige l’instantanéité.
L’épreuve des décisions « difficiles » pour des administrateurs bénévoles
La crise économique transforme radicalement les relations humaines au sein de la structure.
Le déni et le biais d’optimisme
Comme le souligne la sociologie des organisations, l’entre-soi des pairs peut renforcer un déni collectif. Les administrateurs, n’étant pas des professionnels de la gestion de crise, peuvent minimiser les signaux d’alerte financiers pour préserver l’harmonie du projet militant.
La recherche de consensus et le risque de paralysie décisionnelle
Prendre des décisions de rigueur (coupes budgétaires, suppression de projets ou de postes) est extrêmement difficile quand on cherche le consensus. Le dirigeant peut craindre de perdre sa légitimité ou de briser le lien social, menant à une paralysie décisionnelle où l’on préfère ne pas trancher plutôt que de diviser.
L’émergence du rapport de force
Selon les travaux de Matthieu Hély sur le travail associatif, il existe une « illusion spécifique » dans les associations qui tend à masquer les rapports de force employeur/employé derrière des valeurs communes. La crise brise cette « fiction d’égalité » militante : les administrateurs doivent soudainement endosser un rôle de patron « froid » (licenciements, gel des salaires), ce qui provoque souvent une crise de sens majeure pour des bénévoles qui ne s’étaient pas engagés pour gérer des plans sociaux.
Alors que salariés et bénévoles se perçoivent comme des co-militants, le redressement judiciaire replace le droit du travail au centre du jeu. Les salariés, exclus des votes du CA, se sentent victimes de décisions opaques. La « communauté d’action » laisse place à un rapport classique Employeur/Travailleur, vécu comme une trahison.
L’asymétrie d’information
La gestion de crise impose souvent une confidentialité stratégique. Or, dans une structure participative, la rétention d’information est immédiatement perçue par les salariés comme une dérive autoritaire. Cela génère un climat de suspicion : les salariés, exclus des votes du CA, se sentent otages de décisions prises « en haut » par des bénévoles qu’ils jugent parfois moins compétents qu’eux sur la réalité technique du dossier.
Le risque de démission collégiale
L’administrateur, n’ayant pas d’intérêt financier, peut choisir de démissionner pour fuir sa responsabilité juridique ou morale. Pour les salariés, cette démission en bloc est vécue comme un abandon pur et simple, laissant la structure (et leurs emplois) sans représentant légal face au tribunal.
Le rôle pivot (et délicat) de la Direction salariée
Dans une association en crise, la Direction salariée se retrouve dans une position de « tampon » inconfortable, elle est l’architecte de mesures qui peuvent, à terme, s’appliquer à elle-même et aller à l’encontre de ses intérêts individuels.
L’interface entre expertise technique et bénévolat politique
Le directeur doit guider un Conseil d’Administration (CA) bénévole souvent démuni face à la technicité du droit des procédures collectives.
Le risque : Il porte seul la charge mentale du redressement. S’il prend les devants pour sauver la structure, il peut être accusé de dérive technocratique ; s’il attend les décisions d’un CA hésitant, il met en péril la survie des emplois, y compris le sien.
Le paradoxe du « liquidateur-salarié »
Contrairement au dirigeant d’entreprise qui peut avoir des intérêts financiers (parts sociales), le directeur associatif est un salarié qui travaille souvent à l’organisation de sa propre suppression de poste.
Dans un plan de sauvegarde ou de restructuration drastique, la direction est souvent le poste le plus coûteux. Pour sauver les fonctions de terrain et la mission sociale, le directeur peut être amené à proposer au CA la suppression de sa propre fonction.
Cette situation crée une tension psychologique extrême : il doit rester le moteur du redressement et le garant de la motivation des équipes, tout en sachant qu’il est potentiellement le prochain sur la liste des départs.
Une solitude managériale exacerbée
En période de crise, le directeur perd son statut de « co-militant » aux yeux des équipes pour devenir le visage des mesures de rigueur.
Le conflit de loyauté : Il est perçu comme « le patron » par les salariés, alors qu’il subit la même angoisse de l’avenir.
La conséquence : Il se retrouve isolé, ne pouvant partager ses doutes ni avec ses subordonnés (pour ne pas les inquiéter), ni totalement avec ses administrateurs (qui attendent de lui une solidité sans faille).
Quelques préconisations pour une gestion de crise au sein d’une association
Pilier Politique : maintenir le sens et la cohésion
L’enjeu est ici de transformer une contrainte subie en une stratégie partagée, afin de limiter le sentiment de trahison des valeurs associatives.
Le « Mandat de Crise » explicite : Il est crucial de faire voter par le Conseil d’Administration une résolution actant officiellement l’état d’urgence. Cette délibération délègue des pouvoirs clairs et temporaires à une cellule de crise (ex : Président, Trésorier, Directeur). Cela légitime la verticalité par un acte démocratique préalable : le pouvoir se resserre avec l’accord de ceux qui le détiennent.
La contrainte légale comme « tiers médiateur » : La direction doit expliquer que le mode de fonctionnement restreint est imposé par le cadre des procédures (Sauvegarde, Redressement, CSP). Le droit devient ici un bouclier : ce n’est pas le dirigeant qui décide seul par arbitraire, mais parce que le Code de commerce ou le Code du travail l’y obligent pour préserver la personne morale.
Sanctuariser l’information à défaut de la décision : Si le cercle des décideurs se réduit, le flux d’information doit, lui, rester constant. Maintenir des points d’information réguliers permet de transformer la frustration de « ne plus décider » en une compréhension partagée des enjeux vitaux.
L’objet social comme boussole : Chaque arbitrage douloureux doit être systématiquement rattaché à la pérennité de la mission. On ne coupe pas dans un budget pour la rentabilité, mais pour garantir que l’utilité sociale de l’association survive à la crise.
Pilier Opérationnel : Protéger les acteurs clés
La crise fragilise les individus, en particulier ceux qui sont en première ligne.
Anticiper la fin de mission de la direction : Si la suppression du poste de direction est envisagée par souci d’économie, cette éventualité doit être discutée avec franchise et dignité au sein du Bureau dès le début du processus. Il faut éviter à tout prix que le directeur, artisan du redressement, ne devienne le simple « fusible » ou le bouc émissaire de la crise.
Soutien psychologique des élus employeurs : (Préconisation complémentaire) Le passage d’un rôle de militant à celui de « patron de crise » est traumatisant. Prévoir un espace de parole ou un accompagnement (DLA, conseil externe) permet aux bénévoles de tenir leur rôle sans s’effondrer sous la charge émotionnelle des décisions sociales.
Pilier Juridique : Sécuriser les fondations
L’anticipation est la meilleure défense contre la paralysie. Une structure juridiquement fragile s’effondre à la première contestation interne.
Audit des statuts et de la chaîne de décision : Des statuts flous (incertitude sur qui convoque le CA ou qui représente l’association en justice) sont une bombe à retardement. Une contestation sur la validité d’une convocation peut paralyser une demande de sauvegarde en justice.
Formalisation des délégations : Les délégations de signature et de pouvoir (notamment vers la direction salariée) doivent être écrites, précises et limitées. Elles sécurisent les actes (contrats, licenciements) contre les risques d’annulation juridique et délimitent précisément la responsabilité de chaque acteur.
Veille sur la responsabilité civile et pénale : (Préconisation complémentaire) Les administrateurs doivent être informés de leurs risques en cas de « faute de gestion ». Cette transparence, bien que stressante, favorise une prise de décision plus rigoureuse et moins émotionnelle.
Conclusion
Piloter une structure dans la tempête ne s’improvise pas. La réussite de votre stratégie de redressement repose sur une alchimie rigoureuse entre droit, transparence et organisation.
La maîtrise du cadre juridique : la méconnaissance du droit est un risque majeur. Comprendre les procédures (amiables ou collectives) et le droit social permet d’utiliser les bons leviers au bon moment. N’hésitez pas à vous faire accompagner par des experts (avocats) pour sécuriser chaque décision.
La qualité du dialogue social : la confiance ne se décrète pas le jour de la crise, elle s’utilise comme un capital. Un dialogue de qualité avec vos représentants du personnel et vos équipes réduit les risques de blocage et transforme les contraintes légales en un projet de survie partagé.
La fiabilité de l’information : l’exactitude et la sincérité de vos données, notamment financières, est un incontounable Des données fiables légitiment vos décisions auprès des tribunaux, des banques et des salariés, tout en protégeant votre responsabilité personnelle.
Une gouvernance adaptée : une chaîne de décision claire, des statuts à jour et des délégations formalisées sont indispensables. En situation de crise, l’organisation doit savoir basculer vers une verticalité protectrice, sans jamais rompre le flux d’information avec ses parties prenantes
En résumé, la résilience de votre structure dépend de votre capacité à conjuguer la rigueur du formalsime avec la force du dialogue.
☠️ Le harcèlement au travail est un fléau qui touche de nombreuses organisations (y compris les structures de l’ESS), quelles que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Si ce n’est pas déjà fait, je vous invite à prendre connaissance de l’article « Le harcèlement moral au travail : comprendre et agir« .
Si le harcèlement vertical descendant, exercé par un supérieur hiérarchique envers un subordonné, est le plus souvent mis en lumière, il ne faut pas négliger une autre forme de harcèlement : le harcèlement vertical ascendant. 👉 Dans cet article, j’ai souhaité faire un tour d’horizon pour vous aider à identifier, comprendre, prévenir et traiter ce type de harcèlement.
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Les différents niveaux de harcèlement moral au travail
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💡Il y a 2 niveaux de harcèlement au travail : le harcèlement organisationnel ou institutionnel et le harcèlement individuel.
Le harcèlement organisationnel / institutionnel
🔖Au niveau organisations ou institutionnel
Le harcèlement moral institutionnel se traduit par des humiliations publiques, un isolement, un surcontrôle du travail, déclassement / dévalorisation, une surcharge de travail suite à des licenciements ou bien à une réorganisation, ….
⬇️Le harcèlement vertical descendant : C’est la forme la plus courante, où un supérieur hiérarchique harcèle un subordonné. Ce type de harcèlement est souvent caractérisé par un abus de pouvoir, renforcé par la relation hiérarchique. Il est plus susceptible de se produire dans des environnements stressants ou incertains.
↔️Le harcèlement horizontal : Il concerne les collègues de même niveau hiérarchique. Ce harcèlement peut être individuel ou collectif. Les manifestations typiques incluent des moqueries, des incivilités, parfois des menaces, et fréquemment l’isolement social de la victime. Il s’agit d’une coalition contre un bouc émissaire.
⬆️Le harcèlement vertical ascendant : Dans ce scénario moins fréquent, un subordonné harcèle son supérieur. Ce type de harcèlement se manifeste souvent par un travail délibérément mal exécuté, des plaintes constantes, le refus de coopérer, ainsi que des comportements irrespectueux comme la nonchalance, les critiques excessives, la propagation de rumeurs et les moqueries.
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Harcèlement moral vertical ascendant : comprendre pour pouvoir agir
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Cadre juridique
💡Le harcèlement vertical ascendant est avant tout juridiquement un harcèlement. Il se caractérise par des agissements répétés de la part d’un ou plusieurs subordonnés envers un supérieur hiérarchique, ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail de ce dernier.
📌 Le harcèlement moral suppose, pour être caractérisé, des agissements répétés. C’est-à-dire qu’un acte isolé, même aux conséquences particulièrement graves, ne relève pas de cette qualification.
Il peut se manifester sous différentes formes : insultes, menaces, dénigrement, refus d’obéissance, surcharge de travail, etc.
🔔Pour la première fois, en 2011, la chambre criminelle de la Cour de Cassation a condamné un salarié auteur d’ un harcèlement moral ascendant (remontant) que peut exercer un subordonné sur son supérieur hiérarchique : un éducateur a été poursuivi pour avoir harcelé moralement son chef de service. Les conditions de travail s’étaient tellement dégradées que le chef de service s’est suicidé.
…il est reproché au prévenu de s’être rendu coupable de harcèlement moral sur la personne de M. X…, son supérieur hiérarchique, en dévalorisant de manière régulière son action et en diffusant une image d’incompétence dans son environnement professionnel et auprès des agents de son service en multipliant les refus de se soumettre et les critiques de ses instructions, en adoptant de manière répétée un comportement irrévérencieux et méprisant; que ces agissements, compte tenu de leur répétition dans le temps, peuvent, certes, avoir eu pour effet de dégrader les conditions de travail au sein du SAST et plus particulièrement celles de M. X…, son chef hiérarchique…
Les principaux déclencheurs spécifiques du harcèlement vertical ascendant (selon S. BRANCH)
🤔Le harcèlement ascendant est souvent difficile à identifier, car il remet en question l’ordre hiérarchique établi. Les victimes, souvent des managers, peuvent ressentir un sentiment de culpabilité et d’incompétence, et hésiter à dénoncer les agissements dont elles sont victimes par peur des représailles ou par crainte de ne pas être prises au sérieux.
L’environnement de travail
Cela inclut la pression vécue par les managers en raison d’une forte charge de travail pour eux et l’équipe de travail, et un environnement de travail inefficient où des conflits restent non résolus, menant donc à un manque d’harmonie dans le groupe de travail où les problèmes ne sont pas traités de manière constructive. L’environnement de travail comprend également les environnements acceptant ou tolérant les comportements inappropriés au travail et le manque de pouvoir ou de ressources détenu par le manager pour aborder les comportements inappropriés.
Le changement
Le changement serait le principal facteur de déclenchement du harcèlement vertical ascendant.
Cette catégorie comprend les changements organisationnels, mais aussi l’arrivée d’un nouveau manager qui encourage le changement. Il semblerait que les salariés réagissent au changement qui leur cause de la peur et crée de l’incertitude. Selon Branch, les salariés mettraient aussi de la pression à leur manager pour qu’il change une décision qui ne leur convient pas et pourraient même vouloir se venger d’une telle décision.
Le pouvoir
Dans la catégorie du pouvoir, Branch identifie le manque de respect du rôle de manager comme cause du harcèlement, qui peut aussi avoir lieu parce que le salarié est critique envers l’organisation de par son savoir, ses compétences ou son expertise qui sont difficiles à remplacer. Le manager est donc dépendant de ce salarié, ce qui peut le faire hésiter à adresser les comportements inappropriés dès le début.
Les différentes dimensions impliquées dans le harcèlement vertical ascendant
🔎Il est important de disposer d’une vue d’ensemble des différentes dimensions impliquées dans le phénomène complexe du harcèlement vertical ascendant, allant des facteurs organisationnels aux conséquences individuelles à long terme.
🔖Le contexte organisationnel et intersubjectif
L’environnement de travail et les relations interpersonnelles au sein de l’organisation peuvent avoir une incidence sur la survenue de ces situations :
La culture d’entreprise et ses valeurs
Les politiques et procédures en place
La structure hiérarchique
Le style de management
La qualité de la communication interne
Les dynamiques de groupe et les relations de pouvoir
🔖Les aspects intrapsychiques
Il est important de comprendre les processus psychologiques internes des individus impliqués dans le harcèlement :
Les traits de personnalité
Les motivations personnelles
Les mécanismes de défense psychologique
Les expériences passées et les traumatismes
L’estime de soi et l’image de soi
Les croyances et les valeurs individuelles
🔖Le cours du processus de harcèlement et l’interaction de facteurs sociaux, intersubjectifs, individuels et intrapsychiques
Il est essentiel de souligner la complexité et l’évolution du harcèlement au fil du temps, en tenant compte de multiples facteurs :
Les étapes du processus de harcèlement
L’escalade des comportements négatifs
L’influence des normes sociales et culturelles
Les dynamiques de groupe et les alliances
Les réactions individuelles et leur évolution
L’interaction entre les facteurs psychologiques et sociaux
Les manifestations et conséquences du harcèlement moral vertical ascendant
🔖 Les principaux comportements mis en oeuvre par un salarié harceleur envers son manager
[Selon Marie-France HIRIGOYEN]
Comportements passifs agressifs (Retards / absences répétés, opposition plus ou moins manifeste, délais non tenus, travail non fait ou mal fait)
Rumeurs au sujet du manager auprès des collègues
Remise en question régulière des objectifs
Remise en question du mode de management
Critiques sur les compétences ou la personnalité du manager
Accusations indues de harcèlement dès lors que le manager donne des instructions, des objectifs ou formule des remarques
Les organisations aux structures hiérarchiques ambiguës ou aux processus de gestion des plaintes défaillants sont particulièrement exposées à ce type de harcèlement.
🔖Les conséquences psychopathologiques et psychosociales
Les effets à long terme du harcèlement sur la santé mentale et le bien-être social des victimes :
Perte progressive de confiance en soi et dans les autres
Sentiment d’impuissance
Perte de crédibilité
Isolement social et difficultés relationnelles
Stress chronique et détérioration du bien-être
Remise en question permanente de ses compétences
Paralysie décisionnelle face aux situations complexes
Troubles anxieux et dépressifs
Syndrome de stress post-traumatique
Problèmes familiaux et conjugaux
Difficultés de réinsertion professionnelle
Impact sur la carrière et les perspectives d’emploi
La situation peut conduire à l’épuisement professionnel pouvant inclure :
Fatigue chronique et épuisement émotionnel
Cynisme et détachement professionnel
Baisse de la performance et de la productivité
Troubles du sommeil et de l’appétit
Symptômes physiques (maux de tête, tensions musculaires, etc.)
Difficultés de concentration et de prise de décision
🔖Les conséquences au niveau organisationnel
Au niveau organisationnel, ce harcèlement engendre une diminution de la productivité, un fort turnover et une détérioration de l’ambiance de travail.
Comment agir contre le harcèlement vertical ascendant ?
L’organisation doit agir rapidement, amener des solutions concrètes, assister la victime dans la gestion de la situation et surtout lui faire sentir qu’elle peut venir chercher du support sans peur d’être jugée. 🚫Elle ne peut pas demander au manager de régler le problème avec son collaborateur !
🔖Les bons réflexes
Écoute attentive et bienveillante de la victime : recueillir son témoignage et prendre ses accusations au sérieux
Enquête interne objective et confidentielle : mener des entretiens avec les personnes concernées, recueillir des preuves, etc.
Mesures disciplinaires à l’encontre du ou des harceleurs : avertissement, blâme, mise à pied, licenciement, etc.
Accompagnement de la victime : psychologique, juridique, etc.
🔖L’importance de la prévention
Par ailleurs, sur un plan plus général, il peut être judicieux de :
Mettre en place une politique de prévention claire et accessible à tous : charte de bonne conduite, guide pratique sur le harcèlement, etc.
Former les managers et les salariés sur le harcèlement : sensibilisation aux différentes formes de harcèlement, aux mécanismes de signalement, etc.
Créer un climat de confiance et de respect mutuel : encourager le dialogue, la communication non-violente, la résolution des conflits
Encourager la communication et la remontée d’informations : mettre en place des canaux de communication efficaces
Mettre en place des espaces d’échange entre managers (de type codev) pour permettre aux managers de partager leurs expériences et de trouver du soutien auprès de leurs pairs
Conclusion
📝Le harcèlement vertical ascendant est une réalité complexe, souvent invisible, qui exige une prise de conscience et une action résolue de la part des organisations.
Mon expérience personnelle m’a confrontée à la difficulté de faire reconnaître de telles situations.
Au sein d’une organisation, les dirigeants et managers sont des piliers. Il est impératif que leur bien-être et leurs conditions de travail soient protégés avec autant de vigilance que ceux de chaque membre de l’organisation.
🔓Engageons-nous à créer des environnements où le respect et le soutien sont la norme, et où le harcèlement, sous toutes ses formes, est combattu avec détermination.
📢 Cet article a pour objectif de synthétiser les thèmes principaux et les faits les plus importants concernant la prévention des violences externes au travail, basés sur la brochure « Travailler en contact avec le public » de l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS).
1. Introduction : L’ampleur du phénomène
💡La violence externe est un enjeu majeur dans le monde du travail, affectant un nombre croissant de salariés en contact direct avec le public. En 2010, par exemple, « 15 % des salariés du régime général et 23,5 % des salariés de la fonction publique déclaraient avoir subi au moins une agression verbale au cours des 12 derniers mois. Pendant la même période, près de 2 % des salariés du régime général et 4 % des salariés de la fonction publique signalaient avoir été victime a minima d’une agression physique (enquête Sumer, 2010). » Ces chiffres sont d’autant plus significatifs que « plus de 3 salariés sur 4 travaillent en contact direct avec le public – en face à face ou par téléphone – (enquête Sumer, 2010). »
2. Définition et formes de violence externe
La violence externe se traduit par des insultes, menaces ou agressions physiques ou psychologiques exercées contre une personne sur son lieu de travail par des personnes extérieures à l’organisation, y compris par des clients, qui mettent en péril sa santé, sa sécurité ou son bien-être.
👉 Elle se manifeste sous plusieurs formes :
🔖Violence criminelle : Principalement une « violence de prédation (cambriolages, attaques à main armée…) », ciblant les métiers liés à l’encaissement d’argent ou la manipulation de biens de valeur. La violence est « un moyen direct, délibéré et prémédité ».
🔖Violence du public envers les salariés : Incivilités (manque de respect, impolitesse, ou moquerie, crachat, impatience manifeste, mépris…). « Bien que souvent considérées comme banales, elles « ne sont pourtant pas à minimiser », car les organisations qui les « laissent s’installer (…) favorisent l’émergence d’actes plus graves de violence et de harcèlement ».
🔖Actes de vandalisme : Détérioration ou destruction intentionnelles de biens matériels ou bâtiments. Bien qu’ils ne visent pas nécessairement les salariés, ils peuvent « laisser aux salariés le sentiment que leur travail est discrédité et traité avec mépris. »
🔖Agressions verbales : Incluent « reproches, insultes et propos grossiers, remarques méprisantes, désobligeantes voire humiliantes, menaces et intimidations… ». Elles peuvent être « le préambule d’un passage à l’acte physique. »
🔖Agressions physiques : La forme la plus visible, portant « atteinte à l’intégrité corporelle du salarié », se traduisant par « des bousculades, des coups, des blessures… pouvant entraîner des séquelles plus ou moins graves, voire la mort. »
👉 Il est important de noter que ces différentes formes de violence peuvent coexister. La notion de lieu de travail doit être appréciée au sens large, incluant tout lieu où les salariés sont amenés à se rendre dans le cadre de leur activité professionnelle, y compris à la sortie du lieu de travail.
3. Les facteurs de risques
Les violences externes sont multifactorielles et peuvent résulter de l’interaction de plusieurs éléments.
Facteurs socio-environnementaux et culturels
📌Évolution de la société marquée par la « transgression des normes de civilité, la montée des précarités économiques et sociales, l’isolement, l’insécurité urbaine… »
📌Les structures accueillant du public, notamment celles à vocation de service social, médico-social ou public, deviennent des « espace privilégié d’expression des tensions sociales » (frustration, injustice, inégalité).
📌Dégradation du lien social et divergence des « codes du « savoir-vivre ensemble » » peuvent créer des frictions.
Facteurs liés à la nature de l’activité professionnelle exercée
📌Violence intégrante au métier : Certains métiers (policiers, surveillants de prison, agents de sécurité) ont pour mission de « canaliser la violence d’autrui ou de faire respecter l’ordre public ».
📌Risque inhérent au métier : Manipulation de valeurs ou transport de fonds (personnels d’agence bancaire, convoyeurs de fonds, commerçants).
📌Personnels soignants, particulièrement en psychiatrie ou aux urgences, confrontés à la violence de patients liés à leur pathologie mentale ou à l’usage de substances. Les longs délais d’attente, le manque d’information, les conditions matérielles d’accueil et les exigences excessives exacerbent ces tensions.
Facteurs liés à la gestion de la relation de service et à l’organisation du travail
📌Insatisfaction client : Produits non conformes, services ne répondant pas aux besoins, ou prestations délivrées dans des conditions non optimales (temps d’attente, absence d’information).
📌Les politiques commerciales visant la « satisfaction totale » peuvent renforcer le niveau d’exigence des clients.
📌Fonctionnement de l’organisation perturbé ou inadapté : Effectifs insuffisants, absence d’interlocuteurs décisionnels, incohérence des règles, ou défaillances des systèmes techniques/informatiques peuvent « susciter une exaspération des clients ».
📌Conditions de travail spécifiques : Travail de nuit ou horaires atypiques, rythmes de travail soutenus ou imposés, interruptions régulières des tâches, et impossibilité d’échanger avec collègues ou supérieurs en cas de problème augmentent les risques d’agression.
4. Les incidences des violences
Les violences externes ont des conséquences graves, tant pour les salariés que pour l’entreprise.
🙍♂️Sur les salariés :
🔴Atteintes à la santé physique : « Lésions et blessures subies lors d’agressions physiques » (contusions, griffures, plaies, fractures, voire décès).
🔴Atteintes à la santé psychologique : Dépendent de la victime, sa personnalité, son histoire, le contexte de l’agression.
🔴Stress post-traumatique : Si le choc est important et non pris en charge, les symptômes peuvent apparaître « plusieurs semaines ou plusieurs mois après l’agression, voire être différé ». Ces troubles peuvent être psychologiques (flash-back, irritabilité, dépression, suicide), somatiques (troubles du sommeil, alimentaires), ou comportementaux (difficultés de concentration, démotivation).
🔴Impacts professionnels et personnels : La « honte et l’humiliation » peuvent se transformer en « culpabilité de ne pas avoir su ou pu réagir », entraînant une dépréciation des compétences professionnelles. La sphère privée est également affectée, menant à l’isolement.
🏢 Pour l’entreprise :
⭕Coûts directs : Liés aux « arrêts de travail, au remplacement du personnel, aux dégâts matériels, aux frais de procédures judiciaires… »
⭕Coûts indirects : « Plus difficilement quantifiables mais tout aussi importants pour la performance et la réputation de l’entreprise. »
⭕Détérioration du climat de travail, sentiment d’insécurité, dégradation des relations interpersonnelles, cohésion d’équipe affectée, baisse de motivation, désinvestissement, démissions.
⭕ Augmentation de l’absentéisme, baisse de productivité, de performance et de qualité.
⭕Méfiance générale envers les clients, pouvant engendrer des attitudes agressives « auto-défensives » des salariés et de nouvelles violences.
⭕Impact sur l’image et la réputation de l’entreprise, pouvant mener à des mouvements sociaux si les violences sont ignorées ou minimisées.
💡L’employeur a une « obligation générale de sécurité » (articles L. 4121-1 à 5 du code du travail) concernant « l’ensemble des risques encourus par les travailleurs, y compris les risques d’agression causée par des tiers extérieurs à l’entreprise. »
5. Les étapes clés de la démarche de prévention
Une démarche systématique d’analyse est nécessaire pour réduire les risques de violence externe, s’appuyant sur une politique d’entreprise affirmant « clairement le caractère inacceptable de toute violence et l’importance d’agir pour y remédier. »
▶️Caractériser et estimer les risques dans l’entreprise : Déterminer les formes de violence (incivilités, menaces, agressions), les contextes de manifestation (visite à domicile, guichet, travail isolé) et les spécificités des postes concernés. Exploiter les agressions signalées, les données du médecin du travail, les plaintes des salariés et les réclamations des clients.
▶️Analyser les situations d’exposition et identifier les facteurs de risque : Comprendre les circonstances et causes précises des violences. Pour les violences criminelles, l’analyse se concentre sur les circonstances (heure, configuration des lieux, sécurisation). Pour les violences liées aux prestations de service, l’analyse des causes est essentielle pour améliorer la gestion client et l’organisation du travail.
▶️Établir un plan d’actions de prévention : Un ensemble coordonné de « mesures sociales, organisationnelles, techniques » est nécessaire. Ces actions visent à prévenir les violences en amont sur leurs causes, et à prévenir le passage à l’acte violent par des mesures de dissuasion, communication, protection, sécurisation et formation.
▶️Mettre en œuvre le plan d’actions et en suivre les effets : Évaluer l’efficacité du plan via des indicateurs. Un dispositif de signalement des actes de violence est indispensable pour leur prise en charge administrative, médico-psychologique et leur analyse préventive.
6. Les pistes d’action pour la prévention
La prévention des risques de violence se divise en deux types : la prévention des causes de violence et la prévention des risques de passage à l’acte violent. Plusieurs axes d’intervention sont recommandés, souvent complémentaires.
🚫Prévention des causes de violence
✅Axe 1 : Définir clairement les engagements de l’entreprise envers ses clients
Établir une politique contractuelle « claire et responsable » avec des moyens organisationnels et structurels adaptés.
Informer les clients de manière « simple, précise et compréhensible » sur les produits, services, conditions commerciales et procédures de réclamation/désengagement.
Clarifier, simplifier et mettre en cohérence les règlements et procédures.
✅Axe 2 : Optimiser la gestion de la relation de service
Mettre en place des services adaptés aux spécificités des clients (portail internet, ligne téléphonique, bornes, accueil individualisé).
Gérer les flux pour diminuer les temps d’attente (niveaux d’accueil, information sur les temps d’attente, adaptation des effectifs).
Gérer le suivi clientèle, l’information et les réclamations (personnalisation de la relation, clarté des informations, gestion des rendez-vous, mise à jour des informations, alternatives en cas de problème, clarté des procédures de réclamation, application identique des règles).
✅Axe 3 : Améliorer les modes de fonctionnement de l’entreprise et son organisation du travail
Assurer la « maintenabilité » des systèmes techniques et informatiques, prévoir des ressources supplémentaires en cas de dysfonctionnements.
Donner des informations précises aux salariés sur les changements impactant les clients et fournir des argumentaires.
Laisser des marges de manœuvre aux salariés.
Favoriser la rotation du personnel, prévoir des effectifs suffisants, limiter le nombre de tâches différentes par poste, éviter le travail isolé.
✅Axe 4 : Renforcer les règles de socialisation du travail et les liens avec la clientèle
Mettre en place des actions de partenariat avec les collectivités locales, l’éducation nationale, les associations.
Instaurer des pratiques de « démocratie participative » (débats avec les clients, co-participation à des chartes de civilité).
Sensibiliser les clients/usagers sur le problème des violences externes, le métier des salariés et ses exigences (campagnes d’affichage, vidéos).
🚫Prévention des risques de passage à l’acte violent
✅Axe 5 : Aménager les espaces d’accueil du public
Tenir compte des normes (éclairage, sonore, thermique) et de l’appropriation de l’espace par les clients.
Choisir des guichets (fermés, semi-fermés, ouverts) en fonction du niveau de sécurité et de la qualité de communication souhaitée.
Définir les choix posturaux (assis/debout) selon la durée de l’échange, en respectant la communication au même niveau.
Établir une signalétique visible et lisible.
Organiser la file d’attente (délimitation, bornes à tickets).
Préserver une zone de confidentialité.
Préférer les petites unités, assurer le confort et la propreté des espaces, renforcer la sociabilité des lieux.
Prévoir un espace d’isolement pour les personnes violentes et éloigner les espaces personnels des salariés des zones d’accueil.
✅Axe 6 : Assurer la protection des salariés et sécuriser les locaux et les espaces de travail
Dispositifs de contrôle d’accès (sas, digicode, télésurveillance, agents de sécurité).
Sécurisation des locaux (vitres renforcées, écrans protecteurs, fixation du mobilier, mise hors de portée d’objets utilisables comme armes, agents de sécurité).
Alertes en cas de danger (bouton-alarme, pédale d’urgence, application informatique, téléphone mobile pour travailleurs isolés).
Configuration des espaces (poste d’accueil visible des collègues, voies de dégagement, accès de secours).
Équipements de gestion automatisée et sécurisée des espèces.
Plannings de travail adaptés (présence de plusieurs salariés aux moments critiques).
✅Axe 7 : Dissuader des actes de violence
Afficher la politique de l’entreprise envers les auteurs de violences, précisant les actions juridiques ou administratives. Ce message est d’autant plus dissuasif si les actions sont systématiquement appliquées, et il renforce le soutien aux salariés.
Signaler l’évacuation régulière des fonds, l’absence de clés de coffres par le personnel, l’existence de vidéosurveillance.
✅Axe 8 : Former les salariés en contact avec le public et leur encadrement :Formations à l’accueil des clients
Techniques de communication, écoute, reformulation, développement des compétences relationnelles et sociales.
Formations à la gestion des conflits : Clés pour désamorcer les situations de violence, reconnaissance des signes avant-coureurs, comportements apaisants (neutralité, bienveillance, reconnaissance du vécu). Permet les échanges sur les situations vécues et les pratiques.
Formations spécifiques aux managers : Sensibilisation aux violences externes, comportements appropriés envers les collaborateurs et la clientèle en cas d’incivilités ou d’agressions. La formation ne doit pas culpabiliser ceux qui n’ont pas pu éviter le conflit.
7. L’accompagnement et la prise en charge des victimes
L’entreprise doit prévoir un dispositif d’accompagnement des victimes pour limiter les conséquences des agressions, élaboré avec les acteurs de la santé au travail et des ressources humaines, et connu de tous.
👩⚕️Prise en charge médico-psychologique
Essentielle pour limiter le traumatisme. Réalisée par des professionnels formés spécifiquement, idéalement dans les trois jours suivant l’événement (cellules d’urgence d’aide médico-psychologique – CUMP).
Les soins immédiats peuvent être complétés par des consultations spécialisées ou des groupes de parole animés par un professionnel de santé.
👩⚕️Prise en charge médico-sociale
Inciter les victimes à informer l’employeur. L’agression peut être déclarée comme accident du travail (ou inscrite au registre des accidents bénins).
Les traumatismes psychologiques, dont le stress post-traumatique, peuvent être reconnus comme accident du travail sous conditions (faits au temps et lieu de travail, apparition des troubles à temps voisin des faits ou preuve d’un lien).
La déclaration d’accident du travail et le certificat médical initial doivent être précis pour la reconnaissance professionnelle des troubles.
👩⚖️Accompagnement dans les démarches judiciaires
Souhaitable que les salariés bénéficient d’un conseil juridique et d’une assistance.
Aide de l’entreprise à plusieurs étapes : avant le dépôt de plainte, lors du dépôt et des auditions (accompagnement par la hiérarchie ou un représentant), suivi du traitement de la plainte (assistance juridique interne ou prise en charge des frais externes).
👥Accompagnement social et professionnel
La solidarité des acteurs de l’entreprise est essentielle pour la « reconstruction » de la victime, marquant la reconnaissance du caractère intolérable de l’événement.
Soutien par l’écoute de la hiérarchie et des collègues, attention portée à la réintégration au poste de travail (examen des demandes de mobilité).
Réponse de l’entreprise à l’agression : dépôt de main courante ou plainte conjointe, courrier de soutien au salarié, actions de prévention de futurs actes.
Le monde du travail évolue, et avec lui, de nouveaux défis émergent pour la santé et le maintien en emploi des salariés. Face au vieillissement de la population active, à l’allongement des carrières et à l’augmentation des maladies chroniques, la prévention de la désinsertion professionnelle (PDP) est devenue un enjeu capital.
Qu’est-ce que la désinsertion professionnelle ?
🎯 L’objectif principal de la prévention de la désinsertion professionnelle est de repérer ce risque le plus en amont possible et de mettre en place des dispositifs permettant de maintenir le travailleur en emploi ou de favoriser son retour. Elle vise à limiter les conséquences de l’usure professionnelle, qui peuvent se traduire par de l’absentéisme, du turn-over, des accidents, des troubles musculo-squelettiques, ou des restrictions allant jusqu’à des déclarations d’inaptitude.
La désinsertion professionnelle désigne le processus par lequel un salarié, potentiellement vulnérable en raison de son état de santé, rencontre des difficultés à maintenir son activité professionnelle, risquant à terme d’être exclu du marché du travail. Ces situations de vulnérabilité peuvent être d’origine professionnelle ou non, et ne sont pas nécessairement liées à une reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH).
Pourquoi est-ce un enjeu majeur ?
Plusieurs facteurs expliquent la pertinence croissante de la prévention de la désinsertion professionnelle :
📌Augmentation des salariés à la santé altérée : En 2018, 22% de la population était touchée par une maladie chronique évolutive, et 36% déclaraient un problème de santé chronique ou durable. Près de 6 millions de personnes en âge de travailler se déclaraient en situation de handicap.
📌Conséquences pour les entreprises : Le non-respect des obligations légales concernant l’emploi des travailleurs handicapés, les déclarations d’inaptitude, et l’exclusion progressive des personnes fragilisées par la santé restent des tendances fortes, souvent synonymes de licenciements.
📌Bénéfices mutuels : Le maintien en activité peut contribuer à améliorer l’estime de soi du salarié et renforcer son identité socioprofessionnelle. Pour l’organisation, la prévention de la désinsertion professionnelle est un levier d’amélioration des conditions de travail, de motivation et d’inclusion des travailleurs, contribuant à la performance globale.
La loi du 2 août 2021 a renforcé les mesures en matière de prévention et de santé au travail, instaurant ou modifiant plusieurs dispositifs pour favoriser le maintien en emploi.
Les acteurs clés et l’importance de la coopération
🔑La réussite des politiques de prévention de la désinsertion professionnelle repose sur une coopération et des échanges améliorés entre tous les acteurs concernés. Cette pluralité d’acteurs (employeurs, salariés, services de prévention et de santé au travail (SPST), Assurance maladie, médecins traitants, organismes spécialisés comme Cap emploi) peut parfois générer des cloisonnements.
💡Pour surmonter ces difficultés, il est recommandé de :
🔖Outiller les acteurs sur « qui fait quoi » et comment développer une approche globale du maintien en emploi.
🔖Mettre en place des coopérations autour de projets ciblés, favorisant les échanges entre les partenaires internes et externes à l’organisation.
Les dispositifs phares de la prévention de la désinsertion professionnelle
💡Plusieurs outils peuvent être mobilisés pour prévenir et accompagner la désinsertion professionnelle.
🔖Le rendez-vous de liaison
Objectif : Maintenir le lien entre le salarié en arrêt de travail (plus de 30 jours, continus ou discontinus) et l’employeur, et informer le salarié des actions de PDP disponibles. Ce n’est pas un rendez-vous médical.
Initiative : Il peut être organisé à l’initiative de l’employeur ou du salarié. L’employeur doit informer le salarié de son existence.
Participants : Le SPST est associé et peut être représenté par un membre de l’équipe pluridisciplinaire ou de la cellule PDP. Le référent handicap de l’entreprise peut également participer avec l’accord du salarié.
Caractère : Il est facultatif ; le salarié peut refuser d’y participer sans aucune conséquence.
🔖La visite de pré-reprise
Objectif : Repérer les salariés à risque de désinsertion professionnelle et préparer leur retour au travail, en proposant des aménagements, un essai encadré, une CRPE ou des formations.
Quand : Pendant l’arrêt de travail, dès que l’état de santé le permet.
Initiative : Elle peut être demandée par le médecin du travail, le médecin traitant, le médecin conseil de l’Assurance maladie ou le salarié lui-même. L’employeur informe le salarié de cette possibilité, par exemple lors du rendez-vous de liaison.
Caractère : Facultative, mais fortement encouragée pour anticiper le retour au travail.
🔖La visite de reprise
Objectif : Vérifier la compatibilité du poste de travail avec l’état de santé du travailleur, examiner les propositions d’aménagement ou de reclassement et, si nécessaire, émettre un avis d’inaptitude.
Pour qui : Salariés revenant de congé maternité, d’absence pour maladie professionnelle, d’absence d’au moins 30 jours pour accident professionnel, ou d’un arrêt maladie d’au moins 60 jours.
Quand : Organisée par l’employeur le jour de la reprise effective du travail ou au plus tard dans les 8 jours qui suivent.
Caractère : Obligatoire pour les salariés concernés.
🔖La visite de mi-carrière
Objectif : Établir un état des lieux de l’adéquation entre le poste de travail et l’état de santé du salarié, évaluer les risques de désinsertion professionnelle et sensibiliser aux enjeux du vieillissement au travail.
Pour qui : Salariés âgés de 45 ans, ou d’un âge déterminé par accord de branche.
Quand : Durant l’année du 45ème anniversaire du salarié, ou deux ans avant cet âge, ou l’âge fixé par accord de branche.
Par qui : Réalisée par un médecin du travail, un infirmier en pratique avancée ou un infirmier en santé au travail.
Contenu : Visite médicale pouvant se faire en téléconsultation, donnant lieu à une attestation. Le médecin peut proposer des mesures d’aménagement du poste ou du temps de travail.
🔖La Convention de Rééducation Professionnelle en Entreprise (CRPE)
Objectif : Permettre aux salariés pour qui une reprise de leur emploi est incertaine d’apprendre un nouveau métier, soit dans leur entreprise d’origine, soit dans une nouvelle entreprise. C’est une formation pratique et tutorée, complétée si besoin par de la formation professionnelle.
Bénéficiaires : Salariés inaptes ou à risque d’inaptitude identifié lors de la visite de préreprise, qu’ils bénéficient ou non de la RQTH.
Mise en place : Formalisée par une convention entre le salarié, l’employeur et la caisse d’assurance maladie, ainsi qu’un avenant au contrat de travail. Elle est préparée avant la fin de l’arrêt de travail.
Durée : Maximale de 18 mois, avec des règles spécifiques selon l’origine de l’arrêt (maladie ou AT/MP). Il n’y a pas de durée minimale.
Rémunération : Le salarié est rémunéré pendant la CRPE, avec un partage de la prise en charge entre l’Assurance maladie (indemnités journalières) et l’employeur (complément pour atteindre l’ancienne rémunération).
Accompagnement : Le salarié et l’employeur peuvent être accompagnés par le service social de l’assurance maladie, les SPST, et les organismes spécialisés comme Cap emploi.
Cumul : La CRPE peut être cumulée avec les aides de l’AGEFIPH.
🔖L’essai encadré
Objectif : Permet à un salarié en arrêt de travail de tester la compatibilité d’un poste de travail avec ses capacités restantes, que ce soit dans l’entreprise d’origine ou une autre entreprise. Il vise à tester l’ancien poste, un poste aménagé, un nouveau poste, ou à rechercher des pistes pour un reclassement.
Bénéficiaires : Salariés en arrêt de travail (y compris apprentis, intérimaires, stagiaires), y compris ceux en temps partiel thérapeutique.
Initiative : À l’initiative du salarié, mais peut être proposé par les SPST, le service social de l’Assurance maladie ou des organismes spécialisés.
Durée : Maximale de 14 jours ouvrables, renouvelable une fois pour une durée totale de 28 jours. Plusieurs essais sont possibles.
Statut : Le salarié est en arrêt de travail et son contrat est suspendu, continuant de percevoir des indemnités journalières.
Tuteur : Un tuteur au sein de l’entreprise d’accueil accompagne le salarié et rédige un bilan à l’issue de l’essai.
Assurance : Tout accident du travail pendant l’essai est pris en charge par la CPAM/CGSS.
Cumul : Peut être cumulé avec les aides de l’AGEFIPH ou OETH.
🔖Le Projet de Transition Professionnelle (PTP)
Objectif : Permet au salarié de mobiliser son Compte Personnel de Formation (CPF) pour financer une formation certifiante et changer de métier ou de profession.
Conditions : Généralement, une activité d’au moins deux ans, mais des dérogations existent pour les salariés en arrêt de travail prolongé ou reconnus handicapés.
Pendant le PTP : Le contrat de travail est suspendu, la rémunération est maintenue sous certaines conditions.
Prise en charge : Les Commissions Paritaires Interprofessionnelles Régionales (Transitions Pro) instruisent les dossiers et prennent en charge les coûts pédagogiques et la rémunération.
Vers une approche collective et organisationnelle
Historiquement, la prévention de la désinsertion professionnelle a souvent été abordée sous l’angle individuel des problèmes de santé. Cependant, il est crucial de passer d’une approche par le prisme « santé » individuelle à une approche « travail » plus globale et collective.
💡Cela implique de considérer le travail comme un facteur de construction ou de détérioration de la santé.
L’approche organisationnelle suppose d’agir sur :
Les situations de travail et les collectifs de travail.
Le management, en formant et sensibilisant les managers et élus du personnel.
La reconnaissance que la vulnérabilité est humaine, permettant aux collaborateurs d’adapter leurs façons de travailler.
La Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) comme levier global, faisant le lien entre conditions de travail, d’emploi, dialogue social et parcours professionnels. Une amélioration pour un individu en fragilité peut être bénéfique pour tous.
Il est essentiel de lutter contre l’exclusion et de concevoir des situations de travail soutenables par tous et dans la durée. Cela passe par une réflexion globale sur l’organisation du travail et une réduction ou allègement des contraintes, tout en augmentant les ressources pour y faire face.
Conclusion
📝 La prévention de la désinsertion professionnelle est un chantier continu qui nécessite une mobilisation collective.
En adoptant une approche proactive, en renforçant la coopération entre les multiples acteurs et en intégrant la qualité du travail au cœur des préoccupations, les organisations peuvent non seulement répondre à leurs obligations légales, mais aussi construire un environnement de travail plus inclusif, robuste et humain.
Il s’agit de mettre en place les conditions pour que le travail reste un vecteur important de construction de la santé pour tous, tout au long de la carrière.
L’obligation de désigner un (ou des) salarié(s) compétent(s) en matière de prévention des risques professionnels s’impose à tout employeur, quel que soit l’effectif de son entreprise (ou de son association)
La prévention des risques professionnels est un enjeu majeur pour toutes les structures, quelle que soit leur taille. Au-delà de l’obligation légale, assurer la sécurité et protéger la santé des salariés permet de réduire les accidents du travail et les maladies professionnelles, mais aussi d’améliorer les conditions de travail, la productivité et l’image de la structure.
Cependant, mettre en place une politique de prévention efficace peut s’avérer complexe, notamment pour les petites structures qui ne disposent pas toujours des ressources nécessaires en interne. C’est pourquoi le Code du travail prévoit deux solutions principales pour accompagner les employeurs dans cette démarche : la désignation d’un salarié compétent en matière de santé, sécurité et conditions de travail (SDC) ou le recours à un intervenant en prévention des risques professionnels (IPRP).
👉 Dans cet article, nous allons examiner en détail ces deux options afin de vous aider à choisir la solution la plus adaptée à votre structure. Nous commencerons par définir le rôle et les missions du salarié désigné compétent, puis nous nous intéresserons à l’IPRP. Ensuite, nous comparerons ces deux solutions et proposerons des critères de choix.
Le salarié désigné compétent en matière de Sante Sécurité et Conditions de Travail
Définition du rôle et des missions
📌 Le salarié compétent en matière de santé, sécurité et conditions de travail est une personne désignée par l’employeur pour s’occuper des activités de protection et de prévention des risques professionnels au sein de la structure. Son rôle est défini par l’article L. 4644-1 du Code du travail.
🔖 Les principales missions du salarié compétent sont les suivantes :
Participer à l’évaluation des risques professionnels et à l’élaboration du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP)
Proposer des mesures de prévention adaptées aux risques identifiés
Contribuer à l’amélioration des conditions de travail
Sensibiliser et former les autres salariés aux questions de santé et sécurité au travail
Assurer le suivi et la mise à jour des actions de prévention
Collaborer avec les différents acteurs de la prévention (médecin du travail, CSE, etc.)
Participer à l’analyse des accidents du travail et des maladies professionnelles
📝Il est important de noter que le salarié désigné compétent n’est pas responsable de la mise en œuvre effective des mesures de prévention, qui reste du ressort de l’employeur. Son rôle est avant tout d’apporter son expertise et ses conseils pour aider l’employeur à remplir ses obligations en matière de santé et sécurité au travail.
Obligations de l’employeur en matière de formation et de moyens
📌Pour permettre au salarié compétent de remplir efficacement ses missions, l’employeur a plusieurs obligations.
🔖Obligation de formation
L’employeur doit s’assurer que le salarié désigné dispose des compétences nécessaires pour exercer ses missions. La loi du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail a rendu obligatoire la formation. L’article L. 4644-1 du Code du travail stipule : « Le ou les salariés ainsi désignés par l’employeur bénéficient d’une formation en matière de santé au travail dans les conditions prévues aux articles L. 2315-16 à L. 2315-18.. »
💡La formation, d’une durée de 3 jours, est réalisée par un organisme de formation habilité par l’Assurance Maladie – Risques Professionnels et l’INRS (liste disponible sur le site de la CARSAT).
🔖Moyens
L’employeur doit fournir au salarié désigné compétent les moyens nécessaires pour exercer ses missions. Cela peut inclure :
Du temps dédié à ses missions de prévention
L’accès aux informations et documents pertinents
Les outils et équipements nécessaires
Un budget pour mettre en œuvre certaines actions de prévention
. . .
🔖Protection
Le salarié désigné compétent ne peut subir de discrimination en raison de ses activités (Article R4644-1 du Code du Travail).
Modalités de désignation
La désignation du salarié désigné compétent doit se faire selon certaines modalités :
📌Volontariat : le salarié doit être volontaire pour assumer cette mission. L’employeur ne peut pas imposer cette fonction à un salarié qui ne le souhaite pas.
📌Information et consultation : l’employeur doit informer et consulter le CSE dans le cadre de cette désignation.
📌Compétences : le salarié désigné doit avoir les compétences nécessaires pour exercer ses missions. Ces compétences peuvent être acquises par l’expérience professionnelle ou une formation initiale adaptée et la formation spécifique obligatoire dispensée après la désignation.
📌Formalisation : la désignation doit être formalisée par écrit. Le document doit préciser les missions confiées, le temps alloué et les moyens mis à disposition.
📌Information : L’employeur doit informer l’ensemble du personnel de la désignation du salarié désigné compétent et de son rôle dans la structure.
Avantages et inconvénients de cette solution
🔖Avantages
Connaissance approfondie de la structure et de ses spécificités
Présence permanente sur le terrain
Capacité à agir rapidement en cas de besoin
Coût potentiellement moins élevé qu’un intervenant externe
Développement des compétences en interne
Possibilité de valoriser un salarié motivé
🔖Inconvénients
Nécessité de former le salarié (coût de la formation)
Risque de manque d’objectivité ou de distance par rapport aux problématiques de la structure
Difficulté à concilier les missions de prévention avec les autres tâches du salarié, risque de surcharge de travail
Expertise potentiellement limitée sur certains sujets complexes
L’intervenant en prévention des risques professionnels (IPRP)
Définition du rôle et des missions
📌 L’intervenant en prévention des risques professionnels (IPRP) est un professionnel spécialisé dans la prévention des risques au travail. Son rôle est défini par l’article L. 4644-1 du Code du travail, au même titre que le salarié désigné compétent.
📌 Les principales missions de l’IPRP sont :
Réaliser des diagnostics en matière de santé et sécurité au travail
Évaluer les risques professionnels et participer à l’élaboration du document unique
Proposer des mesures de prévention adaptées aux risques identifiés
Accompagner la structure dans la mise en place de sa politique de prévention
Mener des actions de formation et de sensibilisation auprès des salariés
Réaliser des études ergonomiques et environnementales
Assister l’employeur dans ses relations avec les organismes de prévention externes (SPST, CARSAT, INRS, etc.)
💡L’IPRP apporte une expertise technique et méthodologique pour aider la structure à améliorer ses conditions de travail et à prévenir les risques professionnels.
Différents types d’IPRP
📌Les IPRP enregistrés auprès de la DREETS (Direction Régionale de l’Économie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités) : ce sont des intervenants en prévention des risques professionnels indépendants ou appartenant à un cabinet de conseil. Leur compétence et leur expertise sont reconnues par l’administration. Les structures peuvent faire appel à eux pour des missions ponctuelles ou régulières.
📌Les IPRP mis à disposition par les services de prévention et de santé au travail : il s’agit d’IPRP employés par les Services de Prévention et de Santé au Travail (SPST) et mis à disposition des structures adhérentes. Leur intervention permet aux structures, notamment les plus petites, de bénéficier de l’expertise d’un IPRP sans avoir à le sélectionner directement.
💡Les IPRP peuvent être spécialisés sur un ou plusieurs des champs suivants : technique, organisationnel, médical.
Obligations de l’employeur vis-à-vis de l’IPRP
Lorsqu’une entreprise fait appel à un IPRP, l’employeur a plusieurs obligations :
📌Formalisation de l’intervention : l’employeur doit établir une convention précisant les objectifs, la durée et les modalités d’intervention de l’IPRP.
📌Information et consultation : l’employeur doit informer et consulter le CSE (Comité Social et Économique) ou, à défaut, les délégués du personnel, sur le recours à un IPRP.
📌 Accès aux informations : l’employeur doit fournir à l’IPRP toutes les informations nécessaires à l’exercice de sa mission, notamment l’accès aux documents relatifs à la santé et à la sécurité au travail.
📌Suivi des recommandations : bien que l’IPRP n’ait qu’un rôle de conseil, l’employeur doit prendre en compte ses recommandations et justifier ses éventuels refus de mise en œuvre.
Avantages et inconvénients de cette solution
🔖Avantages
Expertise pointue et spécialisée
Regard extérieur et objectif sur les problématiques de la structure
Expérience acquise dans différents secteurs et types de strcutures
Disponibilité et flexibilité d’intervention
Indépendance vis-à-vis de la hiérarchie de la structure
🔖Inconvénients
Coût potentiellement plus élevé pour des interventions régulières ou de longue durée
Méconnaissance initiale des spécificités de la structure (temps de prise de connaissance)
Risque de dépendance de la structure à l’expertise externe (pas de capitalisation interne)
Difficulté à assurer un suivi en continu des actions de prévention
Comparaison et choix entre le salarié désigné compétent et l’IPRP
Critères de choix
Pour choisir entre un salarié désigné compétent et un IPRP, la structure doit prendre en compte plusieurs critères :
📌 Taille de la structure : les petites structures peuvent privilégier le recours ponctuel à un IPRP externe, tandis que les grandes entreprises peuvent opter pour un ou plusieurs salarié(s) désigné(s) compétent(s) à temps partiel ou à temps plein.
📌Complexité des risques : si la structure fait face à des risques complexes ou spécifiques, l’expertise d’un IPRP spécialisé sur le risque peut être nécessaire.
📌Budget disponible : le coût d’un IPRP externe peut être élevé pour des interventions régulières, tandis que la formation d’un salarié désigné compétent représente un investissement initial mais peut être plus économique à long terme.
📌Culture de la structure : certaines structures préfèrent développer les compétences en interne, tandis que d’autres privilégient l’apport d’un regard extérieur.
📌Urgence de la situation : si la structure doit rapidement mettre en place des actions de prévention, le recours à un IPRP externe peut être plus rapide que la formation d’un salarié désigné compétent.
Tableau comparatif
📌 Voici un tableau comparatif résumant les principales différences entre le salarié désigné compétent et l’IPRP :
Critère
Salarié désigné compétent
IPRP
Statut
Salarié de la structure
Prestataire externe
Expertise
Généraliste, connaissance de la structure
Spécialiste de la prévention, expertise pointue
Disponibilité
Présence permanente
Interventions ponctuelles ou régulières
Coût
Formation initiale + temps dédié
Facturation des interventions
Objectivité
Peut manquer de recul
Regard extérieur
Suivi des actions
Facilité de suivi au quotidien
Suivi plus espacé entre les interventions
Adaptabilité
Connaissance approfondie de la structure
Temps de prise de connaissance et d’adaptation nécessaire
Possibilité de combiner les deux approches
Il est important de noter que le choix entre un salarié désigné compétent et un IPRP n’est pas nécessairement exclusif. De nombreuses structures choisissent de combiner les deux approches pour bénéficier des avantages de chacune :
📌Complémentarité des compétences : le salarié désigné compétent peut gérer les aspects quotidiens de la prévention, tandis que l’IPRP intervient sur des problématiques spécifiques ou pour des expertises ponctuelles.
📌Formation et montée en compétences : l’IPRP peut accompagner le salarié désigné compétent pour développer ses compétences et son autonomie (en plus de la formation obligatoire).
📌Validation externe : l’IPRP peut apporter un regard extérieur et valider les actions mises en place par le salarié désigné compétent.
📌Gestion de projets complexes : pour des projets de prévention d’envergure, le salarié désigné compétent et l’IPRP peuvent travailler en collaboration, chacun apportant ses compétences spécifiques.
Conclusion
📝 Le choix entre un salarié désigné compétent (SDC) et un IPRP dépend des besoins spécifiques de la structure, de sa taille, de ses ressources et de la complexité des risques auxquels elle est confrontée. Chaque solution présente des avantages et des inconvénients qu’il convient de peser soigneusement.
Le salarié désigné compétent offre une présence permanente et une connaissance approfondie de la structure, ce qui peut être particulièrement bénéfique pour le suivi quotidien des actions de prévention. Cependant, il peut manquer d’expertise sur certains sujets complexes et avoir du mal à prendre du recul par rapport aux pratiques de la structure.
L’IPRP, quant à lui, apporte une expertise pointue et un regard extérieur objectif, ce qui peut être précieux pour identifier des problématiques que les acteurs internes n’auraient pas perçues. Toutefois, son intervention ponctuelle peut rendre plus difficile le suivi à long terme des actions mises en place.
La combinaison des deux approches (de façon temporaire ou sur la durée) peut offrir une solution optimale, permettant de bénéficier à la fois de l’expertise interne du salarié désigné compétent et de l’apport spécialisé de l’IPRP. Cette synergie peut contribuer à une amélioration continue et durable de la santé et de la sécurité au travail dans la structure. Le choix entre ces deux options n’est pas définitif. La structure peut faire évoluer son approche en fonction de ses besoins, de son développement et des évolutions réglementaires. Une évaluation régulière de l’efficacité du dispositif choisi permettra d’ajuster la stratégie de prévention pour garantir la meilleure protection possible des salariés.
📝 Quelle que soit l’option choisie, il est essentiel que l’employeur s’implique pleinement dans la démarche de prévention des risques professionnels. Le salarié désigné compétent ou l’IPRP ne sont que des outils au service de cette démarche, et leur efficacité dépendra en grande partie de la volonté de la structure de mettre en œuvre les recommandations formulées.
👉En définitive, que ce soit par le biais d’un salarié désigné compétent, d’un IPRP ou d’une combinaison des deux, l’essentiel est que la structure dispose des ressources et des compétences nécessaires pour assurer efficacement la prévention des risques professionnels et la protection de la santé et de la sécurité de ses salariés.
💡Au cours des dernières décennies, le harcèlement moral au travail est devenu un problème majeur à l’échelle mondiale, notamment dans les pays industrialisés. En 1998, l’Organisation internationale du travail l’a identifié comme une forme de violence de plus en plus dénoncée. En France, le livre de Marie-France Hirigoyen « Le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien » a joué un rôle crucial dans sa reconnaissance, notamment sur le plan juridique. Quatre ans plus tard, la loi de modernisation sociale de 2002 a encadré la question du harcèlement au travail. L’article L 122-49 du Code du travail stipule désormais qu’aucun salarié ne doit subir des agissements répétés de harcèlement moral susceptibles de dégrader ses conditions de travail, de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé ou de compromettre son avenir professionnel.
Bien que les comportements associés au harcèlement moral au travail ne soient pas nouveaux dans le monde du travail, ils semblent connaître une recrudescence significative. L’intérêt croissant pour cette question révèle les profonds malaises qui existent actuellement dans la sphère professionnelle. En raison de ses graves conséquences psychologiques et sociales, le harcèlement est devenu un sujet incontournable dans l’étude des organisations.
📌Plusieurs pays ont légiféré pour sanctionner le harcèlement moral. En France, une loi a été promulguée en 2002, et le harcèlement moral est un délit puni par le Code pénal.
📌Cette loi a été renforcée par une jurisprudence constante, reconnaissant notamment le harcèlement moral managérial et l’obligation de sécurité de résultat de l’employeur.
📌Le droit européen, quant à lui, a mis l’accent sur la nécessité de respecter la santé, la sécurité et la dignité des travailleurs.
💡Les entreprises ont l’obligation de prendre toutes les dispositions nécessaires pour prévenir le harcèlement moral. Les pathologies psychiques liées au travail sont de plus en plus reconnues au niveau européen, même si cela reste difficile dans plusieurs pays.
Définition et éléments constitutifs du harcèlement moral au travail
✏️ Le harcèlement moral au travail a été défini comme un processus psychologique se manifestant dans un contexte professionnel, caractérisé par des agissements destructeurs répétés qui portent atteinte aux relations, aux conditions de travail et à l’intégrité d’un salarié, entraînant une souffrance pouvant mettre en danger sa santé mentale et physique. Il est crucial de comprendre ce phénomène pour mieux le prévenir et protéger les travailleurs.
L’inventaire de Leymann, outil de référence
🔖 Heinz Leymann conceptualise le mobbing (1993), dérivé du mot anglais « mob » signifiant foule, comme une forme de terrorisme psychologique au travail. Ce phénomène se caractérise par une succession prolongée d’actions et de paroles hostiles, émanant d’une ou plusieurs personnes à l’encontre d’un individu ciblé dans l’environnement professionnel. Bien que ces actes puissent sembler anodins lorsqu’ils sont considérés isolément, leur répétition constante engendre des effets néfastes.
À travers environ 300 entretiens, Leymann a identifié et catégorisé 45 comportements spécifiques, qui constituent le Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT). Cet outil, validé en français par Niedhammer, David et Degioanni (2006), permet d’évaluer la fréquence d’exposition à diverses formes de violence au travail sur une période de 12 mois.
Heinz Leymann signale dans son ouvrage, « Mobbing. La persécution au travail » publié en 1993 que « nombreuses sont les personnes victimes de mobbing qui se sont manifestées pour nous dire que notre terminologie les a aidées à mieux saisir et analyser ce qu’on leur faisait subir ». Hommes et femmes ont trouvé dans ce livre des mots pour dire ce qu’ils subissaient.
🔖Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés qui portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychique ou physique d’un salarié. Ces agissements peuvent inclure:
Empêcher la victime de s’exprimer
Isoler la victime
Déconsidérer la victime auprès de ses collègues
Discréditer la victime dans son travail
Compromettre la santé de la personne
💡Ces agissements ne sont pas toujours intentionnels. Ce qui importe, ce sont les conséquences sur la personne ciblée. La loi française a défini le harcèlement moral comme un ensemble d’agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail, portant atteinte aux droits, à la dignité, à la santé physique ou mentale, ou compromettant l’avenir professionnel.
Harcèlement moral et risques psychosociaux (RPS)
🔖Il est important de faire la distinction entre le harcèlement moral et les autres risques psychosociaux (RPS) présents dans le milieu professionnel. La notion de risques psychosociaux regroupe le stress, les violences internes et les violences externes.
Bien que le harcèlement moral soit effectivement classé parmi les RPS, il possède des caractéristiques spécifiques qui le distinguent des autres formes de souffrance au travail.
🔖 Le harcèlement moral se définit comme une forme particulière de violence psychologique au travail. Il se caractérise par des comportements hostiles répétés visant à dégrader intentionnellement les conditions de travail d’un individu. Ces agissements peuvent avoir des conséquences graves, allant jusqu’au développement d’un état de stress post-traumatique chez la victime.
🔖En revanche, les RPS englobent un éventail plus large de facteurs pouvant affecter négativement le bien-être des salariés. Parmi ces facteurs, on retrouve : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, rapports sociaux au travail dégradés, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail.
Il est important de noter que le stress professionnel chronique peut évoluer vers un état d’épuisement professionnel, communément appelé burn-out. Cet état se distingue du harcèlement moral par son origine, qui est généralement liée à une surcharge de travail prolongée plutôt qu’à des agissements malveillants ciblés.
📝 Ainsi, bien que le harcèlement moral soit considéré comme l’un des risques psychosociaux, il se démarque par sa nature intentionnelle, sa cible spécifique et ses conséquences potentiellement plus graves sur la santé mentale de la victime. Cette distinction est essentielle pour permettre une identification précise des problèmes et la mise en place de mesures de prévention et de gestion adaptées à chaque situation.
Les populations les plus vulnérables face au harcèlement moral au travail
💡Plusieurs études soulignent que certaines populations sont plus vulnérables au harcèlement moral au travail.
Les populations particulièrement vulnérables au harcèlement moral sont :
📌Les jeunes: les personnes âgées de 16 à 24 ans sont plus susceptibles d’être victimes de harcèlement moral. Une étude a montré que 12,4% des jeunes salariés sont victimes de harcèlement.
📌Les personnes entre 35 et 44 ans : cette tranche d’âge est également identifiée comme une population à risque, avec 11,5 % de victimes.
📌 Les femmes : de nombreuses études indiquent que les femmes sont plus nombreuses que les hommes à déclarer avoir subi du harcèlement moral. (les chiffres varient selon les études)
📌 Il est à noter que certaines études indiquent que les personnes âgées de plus de 55 ans peuvent également être plus fréquemment touchées.
📌Les personnes travaillant dans les secteurs de la santé, de l’enseignement et les administrations publiques, en particulier les collectivités territoriales, sont également plus touchées par le harcèlement moral.
📝Il est important de souligner que ces chiffres mettent en évidence des tendances et non des réalités absolues. Les facteurs organisationnels, managériaux et individuels peuvent également influencer la vulnérabilité au harcèlement moral.
Causes du harcèlement moral
💡Le harcèlement moral est un phénomène complexe, lié à des facteurs psychologiques, sociologiques et managériaux. Les modes d’organisation du travail, l’évolution des mentalités dans la société moderne, et le style de management peuvent favoriser le harcèlement. Les entreprises qui privilégient un management autoritaire ou « laisser-faire » sont plus à risque, tout comme celles qui ne gèrent pas bien les changements. Le harcèlement peut aussi être déclenché par des situations de changements dans la vie professionnelle ou personnelle d’un salarié. Des facteurs individuels tels que la vulnérabilité de la victime ou la personnalité du harceleur jouent également un rôle.
Affaiblissement des liens sociaux
🔖Selon Christophe Dejours et François Hubault, les principaux facteurs favorisant l’apparition du harcèlement moral sont à rechercher dans la structure des relations sociales au sein de l’environnement professionnel. Ils identifient trois éléments clés :
L’affaiblissement de la solidarité entre collègues, qui joue normalement un rôle crucial dans la protection contre les tentatives de déstabilisation psychologique individuelle.
Le manque d’engagement éthique clair de la part de la direction de l’entreprise, qui devrait se manifester par une volonté ferme d’interdire les comportements abusifs.
L’absence ou la difficulté d’accès à des ressources ou des recours externes pour les employés en difficulté.
📝Le problème central ne serait pas tant la perversité intrinsèque de certains individus, mais plutôt la permissivité des organisations qui tolèrent l’expression de cette perversité dans le milieu professionnel. Cette approche déplace le focus de l’individu vers la responsabilité des structures organisationnelles dans la prévention et la gestion du harcèlement moral.
Facteurs organisationnels
🔖Plusieurs facteurs organisationnels peuvent mener au harcèlement moral au travail. Une étude a analysé 68 articles sur le sujet et a identifié cinq catégories principales de facteurs : l’organisation du travail, le leadership, la culture organisationnelle et le climat social, le système de récompenses et les changements organisationnels.
💡Les résultats de cette étude montrent que l’organisation du travail est le facteur le plus fortement lié au harcèlement moral.
🔖 L’organisation du travail
Charge de travail élevée : la combinaison d’une quantité de travail importante et d’un rythme de travail soutenu peut contribuer au harcèlement moral. La complexité du travail, l’impossibilité de l’interrompre, ou la monotonie des tâches sont également des facteurs aggravants.
Ambiguïté et conflit de rôle : le manque de clarté des objectifs, le flou dans les responsabilités, et la présence de directives contradictoires sont des facteurs de risque. Les victimes de harcèlement moral ont tendance à percevoir ces éléments comme très élevés.
Contrôle et manque d’autonomie au travail : un faible niveau d’autonomie dans l’exécution du travail peut rendre les individus plus vulnérables au harcèlement.
Manque de ressources organisationnelles : l’insuffisance de ressources humaines, informationnelles, cognitives, financières, techniques ou physiques peut augmenter le risque de harcèlement.
Horaires de travail : le travail de fin de semaine, les horaires dépassant 40 heures par semaine, et le manque de flexibilité dans l’emploi du temps sont des facteurs de risque.
Conditions de travail défavorables : l’exposition à des nuisances thermiques et sonores, ainsi qu’un espace de travail restreint, peuvent contribuer au harcèlement.
🔖 Le leadership
Styles de leadership autocratiques ou laisser-faire : un style de gestion autoritaire, avec des sanctions injustifiées, ou un style de gestion laxiste peuvent favoriser le harcèlement moral.
🔖 La culture organisationnelle et le climat social
Culture qui tolère le harcèlement: le harcèlement est plus susceptible de se produire dans des organisations où la culture tolère ou encourage ce comportement.
Climat social pauvre: un manque de qualité dans les relations sociales et professionnelles peut conduire à des conflits et des intimidations.
Conflits au travail : les conflits interpersonnels, lorsqu’ils sont mal gérés, peuvent mener au harcèlement.
Soutien social faible : le manque de soutien de la part des collègues ou des supérieurs peut exacerber les effets du harcèlement moral.
🔖 Système de récompenses et compétition
Injustice organisationnelle : un manque de justice perçue dans la répartition des récompenses peut mener au harcèlement.
Insécurité d’emploi: les employés en situation d’emploi précaire sont plus susceptibles d’être victimes de harcèlement.
Faible rémunération: les employés mal payés sont plus souvent ciblés.
🔖 Changements organisationnels
Réduction d’effectifs, licenciements, utilisation de travailleurs à temps partiel, modifications des tâches : ces changements peuvent engendrer un climat d’insécurité et favoriser le harcèlement.
📝Il est important de noter que plusieurs de ces facteurs peuvent se combiner pour créer un environnement propice au harcèlement moral. Les jeunes et les femmes sont plus susceptibles d’être victimes.
Conséquences du harcèlement moral
Conséquence du harcèlement moral sur les entreprises
💡Le harcèlement moral a des conséquences néfastes importantes pour les entreprises, tant sur le plan humain que sur le plan économique.
🔖Coûts directs
Baisse de l’efficacité de la personne ciblée : le harcèlement moral entraîne une perte de confiance en soi et une difficulté à prendre des décisions chez la personne visée, ce qui réduit son efficacité au travail.
Absentéisme et départs : le harcèlement moral peut conduire à un absentéisme accru, des arrêts de travail prolongés, voire des départs en retraite anticipée, des licenciements ou des démissions, ce qui perturbe le fonctionnement de l’entreprise. Une étude indique que les personnes harcelées s’absentent en moyenne sept jours de plus par an que les autres salariés.
Coûts liés au turnover : le remplacement du personnel victime de harcèlement engendre des coûts de recrutement et de formation, avec des estimations allant de 7 500 à 400 000 € par poste selon les qualifications requises.
🔖Coûts indirects
Détérioration du climat de travail : le harcèlement moral peut entraîner une perte de confiance entre les salariés, une augmentation de l’agressivité, la formation de clans et une détérioration générale de l’ambiance de travail. Un climat social pauvre augmente la probabilité de conflits interpersonnels et peut mener à des intimidations.
Baisse de la productivité et de la qualité : la détérioration du climat social, le manque de motivation et l’absentéisme des salariés peuvent entraîner une baisse de la productivité et de la qualité des produits ou services de l’entreprise. Une étude a évalué à 7 % la baisse de productivité des personnes harcelées qui se maintiennent à leur poste.
Atteinte à l’image de l’entreprise : les cas de harcèlement moral peuvent nuire à la réputation de l’entreprise, notamment en cas d’actions en justice.
🔖 Coûts sociétaux
Coûts liés à l’assurance maladie : les problèmes de santé physique et mentale des victimes de harcèlement entraînent des coûts pour la société, via le régime de l’assurance maladie de la Sécurité sociale et de l’assurance vieillesse.
Pertes économiques globales : l’Organisation Internationale du Travail (OIT) estime que le coût total de la violence psychologique dans une entreprise de 1 000 travailleurs peut s’élever à 150 000 € par an en Allemagne. Pour l’économie allemande, le harcèlement moral au travail équivaudrait à une perte annuelle de 15 à 50 milliards d’euros. Il n’y a pas à ma connaissance de chiffres publiés pour la France.
🔖 Autres conséquences
Augmentation des risques d’actions en justice : le harcèlement moral peut conduire à des litiges prud’hommaux. L’employeur peut être reconnu complice s’il n’a pas réagi à un cas de harcèlement moral dans son entreprise.
Difficultés de recrutement : une entreprise ayant une mauvaise réputation en matière de harcèlement moral aura des difficultés à attirer et à retenir les talents.
📝 Il est important de noter que les études disponibles mesurent souvent le stress ou les risques psychosociaux en général plutôt que le harcèlement moral en particulier, ce qui rend difficile une évaluation précise du coût économique de ce dernier. Cependant, les chiffres disponibles montrent que les conséquences du harcèlement moral sur les entreprises sont considérables, justifiant la mise en place de mesures de prévention efficaces.
Conséquence du harcèlement moral sur les travailleurs
📌 Le harcèlement moral a des conséquences désastreuses sur la santé des personnes ciblées, tant sur le plan psychologique que physique. Il est important de noter que la gravité des symptômes est fonction du stade d’évolution du harcèlement : plus il se poursuit et s’intensifie, plus la santé de la victime se dégrade.
🔖Conséquences psychologiques
Réactions de stress : au début, les symptômes peuvent être similaires à ceux d’un stress intense. Cependant, la souffrance psychique des victimes de harcèlement est plus marquée que celle des personnes stressées. La dépression est plus fréquente et plus sévère chez les victimes de harcèlement.
Troubles de l’état de stress post-traumatique : le harcèlement moral peut entraîner un état de sidération, un rétrécissement de la conscience, une impression de déréalisation, voire un état dissociatif. Les victimes peuvent revivre en permanence la situation traumatisante, avec des flash-back douloureux le jour et des cauchemars la nuit (intrusion). Elles peuvent également éviter les situations qui leur rappellent l’événement traumatisant, ce qui peut les mener à une désinsertion professionnelle.
Doute, honte et humiliation : les victimes de harcèlement moral éprouvent un sentiment de doute, de honte et d’humiliation, même longtemps après les faits. Elles se remettent en question, se culpabilisent, et continuent à douter de leurs perceptions.
Autres troubles psychiques : le harcèlement moral peut engendrer des troubles anxieux, des troubles du sommeil, des troubles de la concentration, une irritabilité, une perte de confiance en soi, et une perte d’estime de soi. Dans certains cas, il peut également entraîner des troubles psychotiques, comme une bouffée délirante.
Idées suicidaires : le harcèlement moral peut être un facteur de risque de suicide, bien qu’il soit important de tenir compte également des vulnérabilités personnelles.
🔖Conséquences psychosomatiques
Le harcèlement moral peut engendrer ou favoriser divers troubles physiques tels que des troubles digestifs, des maux de tête, des douleurs musculaires, de la fatigue chronique, et des problèmes dermatologiques.
🔖Autres conséquences sur la santé
Le harcèlement moral augmente le risque d’arrêt maladie de 25 à 90%.
Les victimes de harcèlement moral sont plus souvent en incapacité de travail (ITT) que les personnes souffrant simplement de stress. La durée de l’ITT est également plus longue chez les victimes de harcèlement.
Une étude a révélé que les victimes de harcèlement ont des niveaux de dépression plus élevés que les personnes stressées.
🔖Spécificité du harcèlement moral :
Les troubles liés au harcèlement moral se distinguent des autres formes de souffrance au travail par la prédominance du doute, de la honte et de l’humiliation. Les victimes s’interrogent, se justifient, et se culpabilisent.
📝Il est important de souligner que les conséquences du harcèlement moral sur la santé peuvent être durables et nécessiter un suivi psychologique approprié. De plus, ces conséquences peuvent également avoir un impact sur la vie sociale et professionnelle des victimes.
Comment réagir face au harcèlement moral?
💡 La prévention du harcèlement moral nécessite une approche à plusieurs niveaux, à la fois collective et individuelle, en impliquant tous les acteurs de l’entreprise.
🔖Prévention collective
Évaluation des risques: il est essentiel d’évaluer les risques psychosociaux (RPS) au sein de l’entreprise pour identifier les situations à risque. Cela inclut l’utilisation d’outils d’analyse des RPS et la réalisation d’un « document unique de prévention des risques ».
Agir sur l’organisation du travail: l’organisation du travail est un facteur central du harcèlement moral. Il est nécessaire d’agir sur le rythme, l’intensification et l’environnement de travail, en veillant à ce que la charge de travail soit gérable et que le style de management favorise une communication ascendante. La pénibilité physique du travail, comme les nuisances thermiques et sonores, peut également contribuer à l’escalade du harcèlement.
Mettre en place des politiques de prévention : les entreprises doivent instaurer des politiques de prévention du harcèlement moral, en informant et sensibilisant les salariés sur cette problématique.
Formation et sensibilisation: il est important de former et de sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise (direction, managers, CSE, salariés) aux différentes formes de harcèlement, à leurs manifestations et à leurs conséquences.
Diffusion et communication : les chartes et les accords sont des témoignages de la prise de conscience du harcèlement moral. Le règlement intérieur doit mentionner les dispositions relatives au harcèlement moral et les faits de harcèlement doivent être affichés sur le lieu de travail.
Définir une procédure de médiation : une procédure de médiation peut être mise en place pour les personnes s’estimant victimes de harcèlement ou les personnes mises en cause.
Développer des outils de gestion des ressources humaines : les outils de GRH peuvent permettre de prévenir le harcèlement, par exemple, en précisant les savoir-faire et savoir-être attendus dès le recrutement et en intégrant les risques psychosociaux dans le document unique. Un plan de formation peut également sensibiliser les salariés au harcèlement.
Favoriser le dialogue social: la prise en compte des RPS et du harcèlement moral est une opportunité pour favoriser le dialogue social et améliorer à la fois la santé des personnes et la productivité des organisations.
Importance du soutien social : le soutien des collègues et de la hiérarchie est essentiel pour aider les victimes de harcèlement à faire face à l’adversité et à modérer les effets négatifs du harcèlement sur leur santé.
🔖Prévention individuelle
Réagir précocement: il est important de réagir dès les premiers signes de comportement irrespectueux ou injuste, en essayant de désamorcer la situation par le dialogue et en demandant à la personne de modifier son attitude.
Ne pas rester isolé : il est important de chercher un soutien psychologique externe (psychiatre, psychologue) et de se faire conseiller sur le plan juridique. Il existe des consultations spécialisées « Souffrance et Travail » qui peuvent conseiller et accompagner les personnes en souffrance.
Rassembler des preuves : il est utile de noter de façon détaillée les humiliations subies (jour, heure, témoins) et de rassembler les preuves.
🔖Prévention au niveau du management
Adopter un style de management adapté: les managers doivent s’éloigner des styles autoritaires qui peuvent mener à une relation « dominant-dominé », et du style « laisser-faire », qui peut être interprété comme une acceptation du harcèlement par la direction.
Poser des limites : les directions doivent poser des limites aux comportements inacceptables et sanctionner les dérapages.
Responsabiliser les managers: il faut inciter les managers à se préoccuper du bien-être de leurs collaborateurs et à les soutenir dans l’exercice de leur autorité hiérarchique.
Développer les compétences sociales : les managers doivent apprendre à s’appuyer sur les éléments positifs de chacun et à donner du sens aux projets.
Être à l’écoute : il est important de repérer précocement les processus d’isolement et de veiller à rétablir le dialogue.
🔖Prévention auprès des auteurs de harcèlement
Cadrer et éduquer : la plupart des auteurs de harcèlement ne perçoivent pas l’impact de leur comportement ou estiment qu’il était justifié. Il faut les aider à prendre conscience des conséquences de leurs actes et leur apprendre à respecter les autres.
Provoquer une réflexion : il est important de ne pas culpabiliser les auteurs de harcèlement, mais plutôt de les amener à s’interroger sur ce qui, dans leur comportement, peut poser problème.
🔖Prévention auprès des témoins
Responsabiliser les témoins : les témoins (collègues, cadres) doivent comprendre qu’en gardant le silence, ils ont leur part de responsabilité dans le maintien du harcèlement. Il est important de repérer les processus d’isolement et les agissements anodins qui se multiplient et de mettre fin aux non-dits.
Conclusion
📝 Le harcèlement moral au travail est un problème complexe qui nécessite une approche globale. La loi permet de sanctionner les auteurs de harcèlement, mais la prévention est essentielle pour créer un environnement de travail sain et respectueux. Il est crucial que les entreprises prennent leurs responsabilités en mettant en place des politiques de prévention efficaces, en formant leurs managers et en favorisant le dialogue social.
Les entreprises doivent passer d’une logique de réparation à une culture de prévention du risque en intervenant le plus en amont possible, en résolvant les litiges en interne et surtout en les anticipant en repérant les dysfonctionnements de l’organisation. La loi française oblige les employeurs à mettre en place une prévention du harcèlement moral.
La lutte contre le harcèlement moral est un enjeu majeur pour la santé des travailleurs et la performance des entreprises.
Dans l’introduction du rapport il est précisé : « Cette étude comparative analyse la question de la violence et du harcèlement au travail en Belgique, France et Québec au regard de la Convention 190 de l’OIT. Ces pays et province ont été choisis en regard de l’importance qu’ils confèrent à la ratification de la Convention visant à l’élimination de la violence et du harcèlement dans le monde du travail, mais aussi au rôle des partenaires sociaux, de leur culture et de leurs pratiques qui diffèrent en la matière. L’objectif de ce travail est de réaliser une revue de littérature scientifique sur le sujet pour le saisir de manière pluridisciplinaire, puis d’examiner le droit positif en vigueur et sa traduction dans les accords collectifs. Il s’agit de déterminer dans quelle mesure les partenaires sociaux se sont saisis de cette question afin d’identifier les bonnes pratiques concernant la violence et le harcèlement dans le milieu de travail. Les travaux ont été finalisés par l’organisation d’un colloque à l’école des Mines Paris Tech, le 6 juillet 2023 avec le soutien du Bureau de Paris de l’OIT, de l’Association française de droit du travail et de la sécurité sociale (AFDT) et du Centre de gestion scientifique (CGS). «
Violence et harcèlement au travail, de quoi parle t-on ?
La Convention 190
La Convention 190, entrée en vigueur le 25 juin 2021, définit la violence et le harcèlement au travail comme : « l’ensemble de comportements et de pratiques inacceptables, ou de menaces de tels comportements et pratiques, qu’ils se produisent à une seule occasion ou de manière répétée, qui ont pour but de causer, causent ou sont susceptibles de causer un dommage d’ordre physique, psychologique, sexuel ou économique, et comprend la violence et le harcèlement fondés sur le genre ».
📌Le préambule de la Convention 190
« Rappelant que la Déclaration de Philadelphie affirme que tous les êtres humains, quels que soient leur race, leur croyance ou leur sexe, ont le droit de poursuivre leur progrès matériel et leur développement spirituel dans la liberté et la dignité, dans la sécurité économique et avec des chances égales;
Réaffirmant la pertinence des conventions fondamentales de l’Organisation internationale du Travail;
Rappelant d’autres instruments internationaux pertinents tels que la Déclaration universelle des droits de l’homme, le Pacte international relatif aux droits civils et politiques, le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels, la Convention internationale sur l’élimination de toutes les formes de discrimination raciale, la Convention sur l’élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes, la Convention internationale sur la protection des droits de tous les travailleurs migrants et des membres de leur famille et la Convention relative aux droits des personnes handicapées;
Reconnaissant le droit de toute personne à un monde du travail exempt de violence et de harcèlement, y compris de violence et de harcèlement fondés sur le genre;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement dans le monde du travail peuvent constituer une violation des droits humains ou une atteinte à ces droits, et que la violence et le harcèlement mettent en péril l’égalité des chances et sont inacceptables et incompatibles avec le travail décent;
Reconnaissant l’importance d’une culture du travail fondée sur le respect mutuel et la dignité de l’être humain aux fins de la prévention de la violence et du harcèlement;
Rappelant que les Membres ont l’importante responsabilité de promouvoir un environnement général de tolérance zéro à l’égard de la violence et du harcèlement pour faciliter la prévention de tels comportements et pratiques, et que tous les acteurs du monde du travail doivent s’abstenir de recourir à la violence et au harcèlement, les prévenir et les combattre;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement dans le monde du travail nuisent à la santé psychologique, physique et sexuelle, à la dignité et à l’environnement familial et social de la personne;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement nuisent aussi à la qualité des services publics et des services privés et peuvent empêcher des personnes, en particulier les femmes, d’entrer, de rester et de progresser sur le marché du travail;
Notant que la violence et le harcèlement sont incompatibles avec la promotion d’entreprises durables et ont un impact négatif sur l’organisation du travail, les relations sur le lieu de travail, la motivation des travailleurs, la réputation de l’entreprise et la productivité;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement fondés sur le genre touchent de manière disproportionnée les femmes et les filles, et reconnaissant également qu’une approche inclusive, intégrée et tenant compte des considérations de genre, qui s’attaque aux causes sous-jacentes et aux facteurs de risque, y compris aux stéréotypes de genre, aux formes multiples et intersectionnelles de discrimination et aux rapports de pouvoir inégaux fondés sur le genre, est essentielle pour mettre fin à la violence et au harcèlement dans le monde du travail;
En France, selon l’article L. 1152-1 du Code du travail, l’article 222-33-2 du Code Pénal et l’article L 133-2 du Code général de la fonction publique, le harcèlement moral correspond à des « agissements répétés (…) qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ». La jurisprudence a également défini le « harcèlement moral institutionnel » comme des décisions d’organisation pouvant créer une insécurité permanente pour le personnel.
propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui portent atteinte à la dignité de la personne en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, ou qui créent une situation intimidante, hostile ou offensante
le harcèlement sexuel est également constitué lorsqu’un même salarié subit de tels propos ou comportements de plusieurs personnes, de manière concertée ou à l’instigation de l’une d’elles, même si chaque personne n’a pas agi de façon répétée
il y a harcèlement sexuel quand un salarié subit de tels propos ou comportements de plusieurs personnes successivement, même sans concertation, si ces personnes savent que ces propos ou comportements caractérisent une répétition
toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que cet acte soit recherché au profit de l’auteur ou d’un tiers, est assimilée à du harcèlement sexuel
🔖 Harcèlement discriminatoire
En France, la loi du 27 mai 2008 a étendu la notion de discrimination pour y inclure le harcèlement (sexuel et moral), en se basant sur le concept européen de cette notion. Selon l’article L. 1132-1 du Code du travail, la discrimination inclut le harcèlement et se manifeste par le fait qu’une personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de nomination, ou faire l’objet de mesures discriminatoires en raison de son origine, son sexe, ses mœurs, son orientation sexuelle, son identité de genre, son âge, sa situation de famille ou sa grossesse, ses caractéristiques génétiques, sa vulnérabilité économique, son appartenance ou non à une ethnie, ses opinions politiques, ses activités syndicales, ses convictions religieuses, son apparence physique, son nom de famille, son lieu de résidence ou de domiciliation bancaire, son état de santé, sa perte d’autonomie ou son handicap, sa capacité à s’exprimer dans une langue autre que le français, sa qualité de lanceur d’alerte.
Ces actes ont pour effet de porter atteinte à la dignité de la personne et de créer un environnement hostile.
🔖 Violence
La violence est définie par les articles 222-7 et suivants, R.624-1 et R.625-1 du code pénal : « La violence est une atteinte à l’intégrité physique ou morale de la personne. Elle ne suppose pas nécessairement de contact physique, elle « existe dès lors que l’agression crée chez la victime une émotion suffisamment forte, de nature à “l’impressionner vivement” et à causer “une atteinte à son intégrité physique ou psychique caractérisée par un choc émotif ou une perturbation psychologique”.
Quelles sont les « bonnes pratiques » pour lutter contre le harcèlement et la violence au travail ?
💡L’étude identifie plusieurs bonnes pratiques concernant la prévention et la lutte contre le harcèlement et la violence au travail, en s’appuyant sur la littérature scientifique et l’analyse des accords collectifs. Ces bonnes pratiques sont regroupées autour de plusieurs axes.
Identification et compréhension du phénomène
Définitions précises et complètes : il est essentiel de dépasser les définitions légales et d’adopter une grille de lecture commune pour une meilleure compréhension du harcèlement et de la violence. Les accords collectifs devraient inclure des éléments de compréhension et de description concrets, à l’instar de l’accord de la Mutualité française qui décrit les typologies de comportements susceptibles d’être qualifiés de harcèlement.
Utilisation du DUERP : le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) doit être un instrument majeur, prenant en compte les tiers, les clients et les fournisseurs dans l’identification des situations de violence et de harcèlement. L’inspection du travail doit jouer un rôle de conseil et de contrôle.
Formation et information des acteurs : il est essentiel de mieux former les représentants du personnel, référents et délégués syndicaux pour déclencher des procédures d’alerte et d’enquête efficaces.
Évaluation des risques
Évaluation multidimensionnelle : l’évaluation doit dépasser l’approche légale et intégrer les lieux, les occasions et les moyens à risque, y compris les lieux périphériques au lieu de travail et les trajets.
Questionnaires et outils d’autodiagnostic : l’utilisation de questionnaires relatifs à l’identification de situations de harcèlement sexuel ou d’agissements sexistes, ou des quiz d’autodiagnostic, peut enrichir l’évaluation des risques.
Prise en compte de l’organisation du travail : l’organisation du travail doit être systématiquement prise en compte comme facteur de risque.
Prévention
📌Primaire
Intervention précoce : les mesures de prévention doivent être mises en œuvre le plus tôt possible pour lutter contre l’émergence des comportements de violence ou de harcèlement.
Développement de dispositifs d’alerte : il est essentiel de mettre en place des dispositifs pour prévenir les situations de violence et de harcèlement, et pour faire remonter les signaux faibles.
Devoir de vigilance : mettre en place une sorte de « devoir de vigilance » concernant ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas en matière de harcèlement et de violence.
Mise à jour du règlement intérieur : le règlement intérieur de l’entreprise doit être mis à jour en conséquence.
Intégration des outils numériques : il faut intégrer l’usage des outils numériques dans la démarche pour prévenir le cyberharcèlement.
Actions d’information ciblées : les actions d’information doivent permettre de diffuser la norme juridique, mais aussi de faire venir l’information et les bonnes pratiques vers ceux qui ne la connaissent pas. Les entreprises doivent adopter une culture de la prévention.
Sensibilisation et formation : la sensibilisation est essentielle pour construire une culture commune de lutte contre la violence et le harcèlement. La formation doit porter sur la compréhension du phénomène, la détection des signaux d’alerte et la responsabilité de chacun.
Prise en compte de toutes les formes de violence : la violence interne, la violence externe et la violence domestique doivent être prises en compte dans les actions de prévention.
Approche systémique : il faut appréhender le phénomène dans une dimension systémique, en prenant en compte l’individu, l’activité de travail et son organisation.
📌Prévention secondaire et tertiaire
Procédures d’enquête et de traitement : mettre en place des procédures claires et lisibles pour le traitement des signalements ou des alertes, en incluant la possibilité de médiation et de sanctions disciplinaires.
Accompagnement des victimes : les victimes doivent être accompagnées dans leurs démarches et soutenues psychologiquement.
Mesures de réparation : les procédures doivent déboucher sur des mesures de réparation pour les victimes.
Autres bonnes pratiques
🔖Soutien social : le soutien social des collègues et de la hiérarchie est une ressource importante pour prévenir l’épuisement professionnel et atténuer les risques de harcèlement.
🔖Méthodes participatives : il est essentiel de privilégier une approche démocratique avec la participation des employés à la prise de décision, une communication transparente et le partage d’informations.
🔖Centrer les formations sur l’activité de travail : les formations doivent se centrer sur l’activité de travail et non seulement sur l’individu.
🔖Développer la créativité : la prévention des RPS requiert un engagement des entreprises dans un processus de nature en partie expérimentale mobilisant l’initiative et la capacité d’apprendre de l’expérience.
🔖Prévenir les violences familiales : développer des actions spécifiques pour prévenir les violences familiales dont les conséquences peuvent impacter l’entreprise.
Rôle des acteurs
🔖Employeurs : ils doivent être mieux formés et conscients de leurs responsabilités, et ils ont le pouvoir de sanctionner.
🔖Managers de proximité : ils ont un rôle de prévention en tant qu' »animateur du soutien social et amortisseur des contraintes organisationnelles ».
🔖Témoins et managers : ils ont besoin d’une information spécifique afin d’identifier les situations de harcèlement.
🔖Mobilisation collective : la prévention des violences sexuelles doit impliquer hommes et femmes et toute l’organisation, afin de travailler sur la culture d’entreprise.
Identification et compréhension du phénomène
Évaluation des risques
Prévention
Autres bonnes pratiques
Rôle des acteurs
Quelles sont les principales difficultés observées dans la lutte contre le harcèlement et les violence au travail ?
⚠️Difficulté à mettre en place des méthodes participatives : les entreprises ont des difficultés à adopter une approche globale en matière de prévention des risques, s’appuyant sur les ressources individuelles et collectives.
⚠️Difficulté à évaluer l’impact des actions de prévention : l’évaluation des actions de prévention est souvent négligée, et il existe un manque d’outils et de méthodes pour mesurer leur efficacité.
⚠️Approche individuelle de la souffrance : la tendance à « psychologiser » les situations de harcèlement et de violence, en les considérant comme des conflits interindividuels, occulte les dimensions organisationnelles et managériales qui peuvent être à l’origine de ces problèmes.
⚠️Difficulté à prendre en compte les facteurs organisationnels : l’organisation du travail, les changements organisationnels, le style de management sont des facteurs organisationnels propices à l’émergence du harcèlement moral.
⚠️Stratégies d’évitement : les victimes, les témoins et les responsables ont tendance à adopter des stratégies d’évitement face aux situations de harcèlement et de violence, ce qui empêche de traiter efficacement les problèmes.
⚠️Manque de soutien institutionnel : le silence ou l’impuissance des institutions (hiérarchie, médecine du travail, syndicats) face aux situations de harcèlement créent une souffrance « institutionnelle » supplémentaire pour les victimes.
⚠️Absence de suivi du retour au travail : le retour au travail après une situation de violence ou de harcèlement est peu accompagné, tant au niveau individuel que collectif, alors que l’origine structurelle du problème doit être identifiée et solutionnée.
⚠️Limites des mesures de réparation : les mesures de réparation sont parfois insuffisantes, notamment en raison d’une interprétation restrictive des règles d’indemnisation, qui minimise les incitations économiques à la prévention.
📝En résumé, les écueils et difficultés rencontrés sont multiples et souvent interconnectés. Ils mettent en évidence la nécessité d’une approche plus globale, systémique et participative, intégrant une meilleure compréhension des enjeux, une évaluation rigoureuse des risques, des actions de prévention ciblées, une implication de tous les acteurs et un accompagnement adapté des victimes.
Comment les partenaires sociaux peuvent-ils agir ?
💡Tous les acteurs du monde du travail doivent s’abstenir de recourir à la violence et au harcèlement, les prévenir et les combattre. Les partenaires sociaux, qui comprennent les organisations syndicales de salariés et les organisations d’employeurs, jouent un rôle essentiel dans la prévention et la lutte contre la violence et le harcèlement au travail en France. Voici un aperçu de leurs rôles et moyens d’action.
Rôle des partenaires sociaux
Moyens d’actions des partenaires sociaux
📌Négociation collective
Les partenaires sociaux négocient des accords collectifs au niveau des branches professionnelles et des entreprises, qui peuvent inclure des dispositions spécifiques sur la prévention du harcèlement et de la violence au travail. Ces négociations portent sur des domaines d’ordre public comme « la mise à disposition d’outils aux entreprises pour prévenir et agir contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes » et la qualité de vie et des conditions de travail. Ces accords peuvent compléter les dispositions légales et les adapter aux spécificités de chaque secteur ou entreprise. Il existe une obligation de négocier sur la qualité de vie et les conditions de travail tous les quatre ans au sein des entreprises.
📌Représentation du personnel
Les représentants du personnel, tels que les membres du Comité Social et Économique (CSE), jouent un rôle important dans l’alerte et le traitement des situations de harcèlement et de violence. Ils peuvent exercer leur droit d’alerte lorsqu’ils estiment qu’il existe un danger grave et imminent pour la santé ou la sécurité des salariés.
📌Information et sensibilisation
Les partenaires sociaux peuvent mener des actions d’information et de sensibilisation auprès des salariés et des employeurs, afin de faire connaître les risques liés au harcèlement et à la violence, ainsi que les dispositifs existants pour y faire face.
📌Accompagnement des victimes
Certaines organisations syndicales mettent en place des dispositifs d’écoute et d’accompagnement pour les victimes de harcèlement et de violence au travail.
📌Participation à l’élaboration des politiques de prévention
Les partenaires sociaux sont impliqués dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques de prévention des risques professionnels dans les entreprises. Ils peuvent notamment être consultés sur le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP). Le DUERP est un instrument important pour évaluer les risques de harcèlement et de violence.
📌Défense des droits des travailleurs
Les organisations syndicales peuvent ester en justice pour la défense des droits des personnes victimes de violence et harcèlement.
Moyens d’action des partenaires sociaux
📌Accords collectifs
Les accords de branche peuvent définir des obligations en matière de prévention du harcèlement, qui s’imposent à toutes les entreprises du secteur.
Les accords d’entreprise peuvent adapter ces obligations aux spécificités de l’entreprise.
Les accords peuvent prévoir des mesures concrètes telles que la formation des managers et des salariés, la mise en place de procédures de signalement, et la désignation de référents.
💡Les accords collectifs sont plus efficaces quand ils prévoient des mesures concrètes plutôt que de simples déclarations d’intention.
📌Dialogue social
Les partenaires sociaux peuvent utiliser le dialogue social pour faire remonter les préoccupations des salariés et négocier des solutions adaptées.
📌Droit d’alerte
Les représentants du personnel peuvent utiliser leur droit d’alerte pour signaler des situations de danger et demander des mesures correctives.
📌Expertise et conseil
Les organisations syndicales et patronales disposent d’une expertise en matière de santé et sécurité au travail, qu’elles peuvent mettre à disposition des entreprises et des salariés.
📌Actions en justice
Les organisations syndicales peuvent engager des actions en justice pour défendre les droits des salariés victimes de harcèlement et de violence.
📌Participation aux instances paritaires
Les partenaires sociaux sont représentés dans des instances paritaires (par exemple, les commissions paritaires) où ils peuvent faire valoir leurs positions et contribuer à l’élaboration de politiques publiques.
📝Les partenaires sociaux sont donc des acteurs clés dans la lutte contre le harcèlement et la violence au travail en France, à travers la négociation, le dialogue social, l’information, la sensibilisation, l’alerte et la défense des droits. Leur rôle est essentiel pour faire évoluer les pratiques et les mentalités au sein des entreprises.
CONCLUSION
📝En conclusion, l’étude souligne l’importance pour la France de renforcer ses efforts en matière de prévention et de lutte contre le harcèlement et la violence au travail en adoptant une approche plus globale, systémique et participative, en améliorant le contenu des accords collectifs et en impliquant tous les acteurs
Le lien de subordination est un concept fondamental en droit du travail, étroitement lié au pouvoir de direction de l’employeur. Au cours de mes accompagnements au sein de petites et moyennes organisations, je constate que les notions de « pouvoir de direction » et de « lien de subordination », et surtout ce qui en découle, sont encore très largement méconnues. J’espère que cet article permettra une meilleure appropriation.
Le pouvoir de direction : un équilibre délicat entre liberté d’entreprendre et protection des salariés
Le pouvoir de direction de l’employeur, pierre angulaire de la relation de travail, est étroitement lié avec le lien de subordination.
Le pouvoir de direction : définition et fondements
Le pouvoir de direction, bien que non explicitement défini par un article unique du Code du travail, est implicitement reconnu et encadré par de nombreuses dispositions. Il permet à l’employeur d’organiser l’entreprise, de donner des instructions et de contrôler le travail des salariés afin d’atteindre les objectifs fixés. Ce droit découle notamment du principe de la liberté d’entreprendre, garanti par l’article 4 de la Déclaration des droits de l’homme et du citoyen de 1789, qui permet, notamment, à toute personne de créer et de gérer une entreprise, impliquant le droit de prendre des décisions organisationnelles et de gestion. Il se met en place dès lors qu’un contrat de travail est établi, induisant de fait le lien de subordination.
Les trois facettes du pouvoir de direction
📌 Le pouvoir d’organisation et de gestion : l’employeur définit la structure de l’entreprise, les méthodes de travail, et l’affectation des tâches.⚠️ Cependant, cet aspect doit tenir compte des consultations obligatoires avec les représentants du personnel.
📌 Le pouvoir de donner des ordres et des directives : il s’agit de la capacité de l’employeur à donner des ordres et des instructions aux salariés, leur fixant les objectifs à atteindre et le cadre de leur travail. ⚠️ Cette prérogative doit respecter les lois et la réglementation sur le temps de travail, la santé et la sécurité au travail.
📌 Le pouvoir d’en contrôler l’exécution et de sanctionner en cas de manquement : l’employeur a le droit de contrôler le travail réalisé par les salariés et de prendre des mesures disciplinaires en cas de manquement, conformément à la législation. ⚠️ L’employeur doit s’appuyer sur l’échelle des sanctions prévue au règlement intérieur.
Les limites du pouvoir de direction
La liberté d’entreprendre n’est pas absolue. Le pouvoir de direction est limité par :
📌 Le respect des droits fondamentaux des salariés : l’article L1121-1 du Code du travail garantit la protection des droits et libertés individuelles et collectives des salariés. Toute restriction doit être justifiée par la nature de la tâche et proportionnée au but recherché.
📌 Le respect de la législation et de la réglementation : les conventions collectives, les accords d’entreprise et les lois en matière de santé, sécurité, et temps de travail encadrent strictement l’exercice du pouvoir de direction.
📌 Le dialogue social : le respect des prérogatives des représentants du personnel et un impératif. Une consultation régulière et constructive avec les représentants du personnel est essentielle et permet d’assurer un exercice équilibré du pouvoir de direction.
L’évolution du pouvoir de direction
✴️ Contexte historique et changement de paradigme
Traditionnellement, le pouvoir de direction était souvent associé à une hiérarchie rigide et à un modèle de commandement centralisé. Cela est souvent issu d’une culture interne où les décisions sont prises par un nombre restreint de dirigeants, laissant peu de place à l’initiative individuelle. La montée en puissance du télétravail, accentuée par des événements comme la pandémie de COVID-19, a forcé les structures à repenser leur modèle de management. Le modèle hiérarchique est de plus en plus challengé par des structures plus plates qui favorisent davantage la collaboration et l’implication des salariés dans le processus décisionnel.
✴️ Place de la confiance
Le passage à un mode de travail à distance souligne l’importance de la confiance entre les dirigeants et leurs équipes. Dans un environnement où la supervision directe est limitée, la confiance (ou dans le pire des cas, le contrôle) devient un élément fondamental pour garantir la performance et la productivité. Cela nécessite une approche de leadership plus mature, où les managers doivent apprendre à déléguer et à croire en la capacité des salariés à atteindre leurs objectifs sans un contrôle constant.
✴️ Autonomie et responsabilisation
En favorisant l’autonomie, les structures reconnaissent que les salariés peuvent être plus efficaces lorsqu’ils ont la possibilité d’organiser leur travail. Cela peut également contribuer à une meilleure satisfaction au travail, car les salariés se sentent valorisés et respectés pour leurs compétences et leur jugement.
La responsabilisation des salariés implique également un changement dans la manière dont les performances sont évaluées. Plutôt que de se concentrer uniquement sur des indicateurs quantitatifs, il devient crucial d’évaluer les résultats en fonction des objectifs et des résultats globaux atteints.
👉En résumé, l’évolution du pouvoir de direction vers une approche davantage axée sur la confiance, l’autonomie et la responsabilisation des salariés représente une réponse à un environnement de travail en mutation. Cependant, cela nécessite un ajustement des mentalités et des pratiques managériales pour naviguer avec succès dans ces changements. Les organisations qui réussiront à instaurer ces nouvelles dynamiques pourront non seulement améliorer leur productivité, mais aussi renforcer l’engagement et le bien-être des salariés .
Le lien de subordination : une protection qui peut faire mal
Le lien de subordination est une notion fondamentale en droit du travail, qui caractérise la relation entre un employeur et un salarié. Ce concept, essentiel pour identifier la nature de la relation de travail, a des implications juridiques significatives en matière de droits et d’obligations des parties.
Le lien de subordination : définition et fondements
Des trois éléments définissant la qualité de salarié (lien de subordination, rémunération et contrat) seul le premier constitue un critère décisif. En effet, le lien de subordination juridique permet de distinguer le travailleur indépendant du travailleur salarié.
Le lien de subordination se caractérise par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné.
Implications du lien de subordination sur la relation de travail
✴️ Droits et obligations des parties
➡️ Pour l’employeur :
Responsabilité : l’employeur est responsable de la santé et la sécurité des salariés et des dommages causés par ses salariés dans le cadre de leur mission.
Pouvoir disciplinaire : l’employeur peut sanctionner les salariés en cas de mauvaise exécution, ce qui inclut les avertissements, la mise à pied ou le licenciement.
➡️ Pour le salarié :
Droit à la protection : le salarié bénéficie de protections juridiques, y compris le droit à un salaire, à la sécurité au travail et à des conditions de travail décentes.
Obligation de loyauté : le salarié doit agir dans l’intérêt de l’entreprise, respecter les règles internes et exécuter son travail avec diligence.
✴️ Conséquences en cas de démonstration d’un lien de subordination dans une relation commerciale
Ce sont les circonstances de fait qui déterminent l’existence d’un rapport de subordination ; celui-ci ne dépend ni de la volonté exprimée par les parties, ni de la dénomination qu’elles ont donnée à leur convention (« prestation de service », « contrat commercial », …).
Dans leur démarche pour conclure à l’existence d’un lien de subordination, les juges utilisent la méthode du faisceau d’indices : ils relèvent des éléments qui, pris isolément, ne suffiraient pas à caractériser le lien de subordination, mais dont la réunion induit le caractère salarial de l’activité (rémunération, horaires de travail, fourniture du matériel, le lieu de travail…).
Lorsqu’il est démontré qu’il existe un lien de subordination entre une structure et un travailleur indépendant, plusieurs conséquences juridiques peuvent survenir :
Requalification du contrat de travail : si le lien de subordination est établi, la relation entre la structure et le travailleur indépendant peut être requalifiée en contrat de travail salarié. Cela signifie que le travailleur peut être considéré comme un employé plutôt que comme un prestataire de services indépendant.
Application du Code du Travail : en cas de requalification, le travailleur acquiert les droits et protections prévues par le Code du travail, notamment en matière de congés payés, d’horaires de travail, et de protection contre le licenciement abusif.
Paiement des cotisations sociales : la structure peut être tenue de payer les cotisations sociales et contributions patronales qui auraient dû être versées si le travailleur avait été considéré comme un salarié depuis le début de la relation de travail.
Sanctions pour la structure : la structure peut faire face à des sanctions financières, notamment des amendes pour non-respect du droit du travail, et éventuellement à des rappels de cotisations sociales par l’URSSAF en France.
Indemnisation pour le travailleur : le travailleur peut être en droit de réclamer des indemnités, notamment pour licenciement sans cause réelle et sérieuse, et d’autres avantages sociaux auxquels il aurait eu droit en tant que salarié.
Pour la structure, la requalification peut avoir d’importantes conséquences financières et juridiques. Il est donc essentiel que ce risque soit connu et compris. Je rencontre encore trop souvent des associations, notamment (mais pas que), qui font appel à des auto-entrepreneurs et où les juges n’auraient aucune difficulté à réunir le fameux faisceau d’indices.
Cela concerne les salariés de coopérative d’activité et d’emploi (#CAE) qui sont à la fois salariés, mais complètement autonomes (dès lors que la CAE ne leur impose pas un cadre et une organisation de travail). C’est par exemple le cas au sein de ma CAE ELYCOOP.
Les « effets pervers » du lien de subordination
En reprenant mes études en psychologie du travail, j’ai tout d’abord été interpellée en entendant certains de nos enseignants affirmer que le lien de subordination jouait un rôle prépondérant dans les risques sur la santé mentale des salariés.
Jusqu’alors, je n’avais que l’approche juridique qui, de ma compréhension, visait à protéger la santé des salariés qui mettaient leur force et temps de travail à la disposition d’un employeur disposant du pouvoir de direction …qui, en contrepartie devait les protéger.
🔎 Constat
Il est vrai que, lorsque ce pouvoir est exercé de façon stricte, cela peut conduire à des effets pervers significatifs, impactant la santé mentale des travailleurs. La clinique de l’activité, notamment, éclaire ces dynamiques et leurs répercussions.
📌 Quelques cas de figures assez fréquents :
Lorsque les décisions sont unilatérales et la communication descendante
Lorsque les directives sont données (nous l’avons, c’est un droit), sans discussion possible
Lorsque l’évaluation est réalisée sur le travail prescrit sans prendre en compte le réel de l’activité
Lorsque le dialogue social est réalisé a minima et qu’il n’y a pas réellement de contre-pouvoir
Lorsqu’il n’existe aucun espace pour pouvoir s’exprimer et agir sur son travail
. . .
Toutes ces situations peuvent induire un environnement qui impacte la santé mentale des travailleurs.
🔖Les différentes approches en psychologie du travail soulignent l’importance de l’autonomie et des marges de manoeuvre : lorsque les salariés sont privés de l’autonomie nécessaire pour organiser et réaliser leurs tâches, cela peut engendrer un sentiment de perte de sens et conduire à de la frustration, du désengagement et du mal-être. La clinique de l’activité, notamment, met en exergue comment l’absence d’espace pour l’initiative personnelle et l’expression des compétences peut nuire à la satisfaction au travail et à la santé mentale des salariés .
💡 Certains travaux font apparaître que le manque de reconnaissance, l’impossibilité de réaliser un travail de qualité, . . . couplés à la pression constante pour atteindre des objectifs souvent fixés sans concertation, contribue à l’érosion de l’estime de soi et peut conduire à des troubles psychosociaux, tels que le burnout ou la dépression.
👍Les bonnes pratiques
Pour atténuer les effets négatifs du lien de subordination, il est essentiel que les employeurs adoptent des pratiques managériales qui encouragent la participation active des salariés dans toutes les questions concernant l’organisation et la réalisation du travail. L’instauration de méthodes de travail flexibles, la valorisation des compétences, ainsi qu’une communication ouverte et bidirectionnelle, restaurent aux travailleurs leur « pouvoir d’agir » et donnent un sens à leur activité, éléments cruciaux pour leur bien-être psychologique.
💫 En somme, pour transformer la relation de subordination en un levier de développement personnel et professionnel, il est indispensable de mettre en œuvre des pratiques managériales qui privilégient l’écoute, la communication de qualité, le feedback et la reconnaissance. Promouvoir une culture organisationnelle valorisant l’autonomie et la concertation se révèle bénéfique non seulement pour les individus, mais aussi pour la performance globale de l’organisation.
Conclusion
📝 Maîtriser les concepts de lien de subordination et de pouvoir de direction, leurs implications et les points de vigilance à garder à l’esprit pour éviter toute dérive est indispensable pour toute personne en situation de Direction.
Dans le secteur associatif, souvent, le problème remonte jusqu’aux statuts qui manquent de précision sur la responsabilité autour de la fonction employeur (qui peut faire quoi, qui peut déléguer quoi, etc.). Les structures s’aperçoivent parfois trop tard que certaines choses essentielles ne sont pas (suffisamment) formalisées dans leurs statuts.
Il peut y avoir du flou sur, par exemple, la chaine de décision ou les délégations. Or, en cas de contentieux, il faut pouvoir définir précisément qui était responsable de quoi.
Cette loi a, notamment, pour ambition de réduire les inégalités d’accès à la formation professionnelle continue.
Tout d’abord, quelques définitions
Il est des termes qu’on a beau voir, revoir, voire utiliser sans pour autant avoir clairement en tête leur définition.
Qu’est-ce que l’employabilité ?
L’employabilité est un processus de développement et d’actualisation continus des compétences, connaissances et attitudes d’une personne lui permettant d’avoir un emploi ou d’être dans une dynamique de recherche ou d’évolution d’emploi, dans les meilleures conditions possibles, pour elle-même, pour son ou ses employeurs et pour la collectivité en général.
Chacun des mots de cette définition compte.
A l’échelle de l’individu, cela permet :
d’anticiper les évolutions dans un monde complexe où le changement est permanent
d’éviter les ruptures professionnelles et leurs conséquences (économiques, sociales, psychologiques, …)
d’avoir davantage de latitude pour choisir et non subir
MAIS cela suppose :
d’être au clair sur ses aspirations personnelles et professionnelles, ses contraintes, ses freins
d’analyser ses compétences et capacités d’adaptation
d’actualiser sa connaissance des moyens de formations et d’acquisition des compétences
de décrypter le marché du travail (secteurs, métiers, compétences associées, …)
de construire un projet réaliste, cohérent et évolutif
A l’échelle de la structure cela permet :
de disposer de ressources en capacité d’évoluer et en capacité d’accompagner les changements (organisationnels, technologiques, …)
MAIS cela suppose :
d’investir dans la formation et l’accompagnement aux développement des compétences
A l’échelle de la société cela permet :
d’avoir en son sein des individus en capacité de subvenir à leurs besoins
d’avoir des travailleurs pour faire tourner l’économie du pays
MAIS cela suppose (entre autre) :
de disposer d’un système éducatif performant
d’accompagner les demandeurs d’emploi dans le développement de leurs compétences
d’accompagner les entreprises dans la formations de leurs salarié.e.s
Qu’est-ce que la compétence ?
C’est le potentiel d’action d’une personne (savoir-agir) pour l’accomplissement de tâches complexes (résolution de problèmes, prise de décision, réalisation de projets) en mobilisant les ressources appropriées (savoirs disciplinaires et stratégies) dans différentes situations.
La formation professionnelle tout au long de la vie est une obligation et un droit
En fonction de la place où l’on se trouve (employeur ou salarié.e), on a souvent un seul angle de vue.
En réalité, les 2 parties ont des droits et des obligations.
« La formation professionnelle tout au long de la vie constitue une obligation nationale. Elle vise à permettre à chaque personne, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. Elle constitue un élément déterminant de sécurisation des parcours professionnels et de la promotion des salariés. Une stratégie nationale coordonnée est définie et mise en œuvre par l’Etat, les régions et les partenaires sociaux. […]
« L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, y compris numériques, ainsi qu’à la lutte contre l’illettrisme, notamment des actions d’évaluation et de formation permettant l’accès au socle de connaissances et de compétences défini par décret. » […]
L’employeur peut ainsi contraindre le salarié à se former et, sauf motif légitime, le refus de formation peut constituer une faute et engendrer une sanction disciplinaire.
L’idée n’est pas ici de dire aux employeur « obligez vos salariés à se former » car l’effet est en général tout à fait contre-productif. Par contre, des obligations pesant sur l’employeur, il est important que celui connaisse les outils juridiques à sa disposition.
Zoom sur les inégalités d’accès à la formation
Un des objectifs de la réforme de la formation est de réduire les inégalités d’accès à la formation, notamment en responsabilisant les individus et les rendant plus autonomes.
Les cadres et les professions intellectuelles supérieures y recourent plus fréquemment que les autres catégories socioprofessionnelles (2,7 % contre 2,3 % pour les employés, 1,1 % pour les professions intermédiaires et 1,0 % pour les ouvriers), et cet écart tend à s’accroître.
Plus de la moitié des salariés du privé ayant mobilisé leur CPF en 2018 (57,5 %) sont diplômés du supérieur (niveaux I, II et III) alors que les diplômés du supérieur ne représentent que 40,8 % des salariés du privé
L’accès à la formation reste inégal selon les caractéristiques de l’emploi des salariés : la moitié des cadres contre un tiers seulement des ouvriers ont déclaré avoir suivi au moins une formation, alors que pour les professions intermédiaires et les employés les taux d’accès sont proches. Les salariés des grandes entreprises et ceux en CDI à temps plein ont été plus nombreux à se former, comparativement à ceux en CDD ou à temps partiel. Globalement, durant l’année observée, les femmes ont été plus nombreuses à suivre des format
Selon les catégories de qualification ou de diplôme des salariés, on observe des écarts quant aux types et modalités de formations suivies. Plus de la moitié de celles suivies par les ouvriers sont règlementaires ou « obligatoires » : formations hygiène et sécurité, Caces et autres permis, habilitations, formations aux normes etc., alors qu’elles représentent à peine un tiers des formations suivies par l’ensemble des salariés. En revanche, moins de 10 % des formations suivies par les ouvriers sont en lien avec le numérique, contre 29 % de celles suivies par les cadres.
Le rôle déterminant de l’employeur dans l’accès à la formation des salariés
Au-delà de l’intention de se former, l’accès effectif à la formation est fortement lié au fait d’avoir reçu une proposition de formation de la part de l’employeur
L’entreprise est de loin la principale source de propositions (pour plus de 80 % des salariés concernés), loin devant les organismes de formation et les réseaux professionnels. Les propositions de l’entreprise s’adressent cependant plus souvent aux catégories les plus qualifiées : 42 % des cadres et 38 % des professions intermédiaires ont reçu une proposition de formation de leur employeur, contre seulement 25 % des employés et 27 % des ouvriers. A contrario, les salariés sans diplôme ont été les plus nombreux à déclarer n’avoir reçu aucune proposition de formation de la part de leur employeur (76 % contre 67 % en moyenne), de même que les salariés en contrat à durée déterminée ou à temps partiel (respectivement 76 et 85 %).
RH IN SITU intervient sur la question des compétences, de leur pilotage et de leur développement
Si le nom de la loi est prometteur _ « Loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel » _ force est de constater que tout le monde n’est pas en capacité de piloter la construction de son parcours professionnel, le développement de ses compétences, et donc son employabilité.
En fonction de là où l’on vient, on ne « choisit » pas toujours, tout le monde ne part pas avec les mêmes outils, parce qu’avant les inégalités d’accès à la formation professionnelle continue, il y a les inégalités tout court.
🤔Vous avez envie de prendre ces questions à bras le corps, mais pas forcément les connaissances et/ou les outils pour le faire ? Je peux vous accompagner pour que vous soyez en mesure de répondre aux questions suivantes :
✅ Comment faire le lien entre le projet / la stratégie et les compétences que cela va mobiliser ?
✅ Comment mettre en oeuvre, de façon efficace sur le plan managérial, ses obligations employeur (entretien professionnel, adaptation au poste, développement des compétences, …) ?
✅ Comment déterminer les compétences à développer quand on ne dispose pas d’outils permettant d’identifier les compétences nécessaires pour chaque mission, leur niveau de maîtrise par les salariés qui occupent les postes ?
✅ Comment recruter efficacement sans se poser la question des compétences recherchées ? Comment accompagner l’intégration sans pouvoir identifier le besoin de développement des compétences sur tel ou tel sujet ?
✅ Comment optimiser son Plan de Développement des Compétences en connaissant et en mobilisant les dispositifs existants ?
✅ Comment sensibiliser les salariés à l’importance de penser « employabilité », « développement des compétences », « parcours professionnel », … ?
🎚️J’accompagne les structure à différents niveaux : stratégique, méthodologique, opérationnel.
A la clé : sécurisation des pratiques et meilleur accompagnement des salariés !
Les enjeux de l’usure professionnelle sont multiples et concernent à la fois les individus et les organisations. Pour les individus, l’usure professionnelle peut entraîner des conséquences graves sur l’état de santé. Sur le plan organisationnel, elle peut conduire à une diminution de la performance, de la productivité et de la qualité du travail, ainsi qu’à une augmentation de l’absentéisme, du présentéisme et du turnover.
Afin de mieux répondre au défi de l’épuisement professionnel, il est crucial de réviser notre manière d’aborder le travail pour le rendre viable à long terme. Cela nécessite de prévenir non seulement les risques d’épuisement physique et mental, mais aussi de créer des conditions et un environnement de travail qui soutiennent le capital humain, le bien-être et la performance des salariés tout au long de leur carrière.
Qu’est-ce que l’usure professionnelle ?
Les différentes dimensions de l’usure professionnelle
📝Historiquement, la prévention de la santé au travail s’est concentrée sur la santé physique et la pénibilité associée, souvent liée à des métiers comme le port de charges lourdes ou le travail posté. Cependant, depuis la loi de 2002 sur la modernisation sociale, l’employeur est également tenu de prévenir les risques liés à la santé mentale. Cela a permis de reconnaître que l’usure professionnelle peut être d’origine cognitive ou psychique, notamment à travers le syndrome du burn-out, qui touche particulièrement les salariés très investis.
L’usure psychologique découle de divers facteurs, tels que la charge de travail excessive ou insuffisante, la perte de sens, le conflit éthique, le manque de reconnaissance, la pression temporelle et les tensions relationnelles. Certains secteurs, comme ceux du « care », sont particulièrement exposés à ces risques en raison de leur intensité émotionnelle (mais ils ne sont pas les seuls!).
Les conséquences de l’usure professionnelle
🙍♀️Les salariés usés professionnellement sont exposés à :
L’augmentation et l’aggravation de problèmes de santé
La difficulté à réaliser correctement leur travail
La perte de compétence et la dégradation de l’employabilité
La perte d’estime de soi et la démotivation
🏢 L’entreprise, de son côté, va devoir faire face à :
L’augmentation de l’absentéisme
La progression du nombre de personnes en inaptitude de travail
Un turnover plus élevé
La dégradation du climat social
La croissance du coût de la gestion RH
La baisse de la rentabilité et de la compétitivité
Quid de l’usure professionnelle dans la politique Ressources Humaines ?
📝 L’usure professionnelle est un enjeu croissant dans le monde du travail, distinct du burn-out par sa progression insidieuse et cumulative. Elle peut affecter tous les salariés et vient questionner les politiques RH et les conditions de travail.
La prise en compte de l’usure professionnelle dans l’accompagnement des parcours professionnels
L’allongement de la vie professionnelle, en raison du vieillissement de la population active, souligne l’importance croissante de la prévention de l’usure professionnelle, particulièrement pour les travailleurs seniors (mais pas que !). Avec l’augmentation attendue de l’âge de départ à la retraite, les entreprises doivent mettre en œuvre des mesures spécifiques pour favoriser le maintien en emploi de ces salariés, qui sont des ressources précieuses.
👉Il est donc crucial d’intégrer dans les politiques Ressources Humaines la construction de parcours d’accompagnement adaptés à chaque étape de la vie professionnelle, en intégrant la question de l’usure professionnelle.
Le lien entre usure professionnelle et les questions relatives à la diversité et à l’inclusion
Les données de l’observatoire des inégalités de 2023 révèlent un lien direct entre des conditions de travail dégradées et l’appartenance à certaines catégories de salariés, notamment les immigrés, les personnes en situation de handicap, les seniors et les femmes. Ces environnements difficiles augmentent les risques d’usure professionnelle.
La survenance de pathologies chroniques chez les travailleurs peut entraîner une exclusion du marché du travail. Cela souligne la nécessité d’une sensibilisation aux droits des salariés et au respect des obligations des employeurs.
👉 Une politique RH favorisant la diversité et l’inclusion doit permettre à chacun de poursuivre son activité professionnelle dans les meilleures conditions possibles, quels que soient son âge, sa santé ou son origine sociale/culturelle. Parmi les actions concrètes qui peuvent être mises en oeuvre, on retrouve l’adaptation des postes de travail aux capacités de chacun, la formation continue, l’accompagnement des parcours professionnels, . . . Ces initiatives permettent aux travailleurs concernés de rester performants et engagés dans un environnement de travail inclusif.
Le maintien en emploi et la lutte contre la désinsertion professionnelle
🎯 L’objectif est d’aider ceux qui rencontrent des difficultés dues à leur état de santé à conserver leur emploi dans des conditions adaptées, tout en évitant des menaces de perte d’emploi.
💡Des solutions telles que des aménagements de poste, des adaptations du temps de travail, des aides matérielles et techniques, des formations, ou des reclassements internes peuvent être mises en place pour accompagner ces personnes. Cela permet non seulement aux salariés de poursuivre leur carrière sans risquer l’inaptitude, mais aide également les employeurs à éviter les conséquences d’une inaptitude, comme la perte de compétences et des impacts financiers.
⚠️ En France, un nombre important de licenciements pour inaptitude est noté, soulignant que beaucoup d’employeurs attendent la déclaration d’inaptitude par le médecin du travail pour agir, se concentrant principalement sur les personnes en situation de handicap. Toutefois, les causes de désinsertion professionnelle peuvent être diverses et peuvent inclure des problèmes de santé, des conditions de travail difficiles, et des changements organisationnels.
👉 Il est observé qu’il est plus efficace de soutenir les salariés à risque de désinsertion pendant qu’ils sont encore en emploi, plutôt que d’attendre l’incapacité ou la perte d’emploi. Un parcours de maintien dans l’emploi nécessite une approche collaborative entre le médecin du travail, l’employeur et le salarié, impliquant potentiellement d’autres experts en fonction des situations. Ainsi, la prévention de l’usure professionnelle apparaît comme la clé pour assurer un maintien durable dans l’emploi et la limitation du coût humain et financier, que ce soit pour le salarié, l’entreprise ou la société.
Comment prévenir et accompagner l’usure professionnelle
La démarche de prévention de l’usure professionnelle
Une évaluation des risques professionnels et un programme de prévention de qualité sont incontournables pour repérer et prévenir les situations à risque.
🟢La prévention primaire est cruciale pour agir en amont de l’usure au travail. Cela nécessite de porter une attention particulière à l’organisation et à la réalisation du travail, ainsi que sur les pratiques managériales.
🟠En prévention secondaire, les Services de Prévention et de Santé au Travail détectent les signes précoces d’usure, permettant une intervention rapide grâce à des visites médicales régulières.
🔴Pour la prévention tertiaire, un accompagnement est proposé aux salariés affectés par des troubles liés à l’usure, facilitant leur réadaptation et maintien dans l’emploi.
👉 La prévention primaire doit être privilégiée, ainsi que l’approche collective.
Lancer et structurer la démarche
L’ANACT recommande dans un premier temps d’identifier l’ensemble des parties prenantes mobilisables : la Direction et le management, les acteurs internes de la santé au travail et du dialogue social, les acteurs externes tels que CARSAT, Services de Prévention et de Santé au Travail, …
Ceci afin de se mettre d’accord sur les 4 points suivants :
L’usure professionnelle, qu’est-ce que ça signifie pour nous, dans notre contexte ?
Quels sont les enjeux pour l’entreprise ? (maintien des compétences, attractivité de l’entreprise, limitation des coûts de sinistralité, etc.)
Quels sont les enjeux pour les salariés ? (préservation de la santé, développement de l’employabilité, départs à la retraite en bonne santé)
Qu’est-ce que nous attendons d’une démarche de prévention de l’usure ?
Et, ensuite, de s’entendre sur les éléments clés de la conduite du projet (pilote, moyens, planning, …).
Réaliser un diagnostic de l’usure professionnelle et prioriser les actions à mettre en place
L’objectif de ce diagnostic est de définir les activités ou les catégories de salariés qui doivent prioritairement faire l‘objet d’une analyse plus précise, pour identifier les facteurs d’usure et déterminer les mesures de prévention.
Analyser les origines de l’usure
Il s’agit de repérer les facteurs d’usure, via l’analyse des situations de travail, pour construire des mesures de préventions adaptées.
L’analyse des situations de travail passent par l’observation et/ou le recueil d’informations concernant les points suivants :
Qui ? (les collaborateurs concernés)
Quoi ? (les tâches à réaliser)
Avec qui ?
Avec quoi ? (matériel et moyens)
Où ?
Quand ?
Comment ? (organisation et modes opératoires)
L’important est de conduire cette analyse en collectif, afin de confronter les points de vue et de susciter un échange sur le travail et ses conditions de réalisation.
Elaborer un plan d’actions, le mettre en oeuvre et l’évaluer
Les actions peuvent relever de différents champs, comme par exemple :
l’environnement de travail
l’organisation du travail
le développement des compétences
l’organisation de la prévention
les modes de gestions RH
les pratiques managériales
le dialogue social et professionnel
…
Comme pour tout plan d’actions de prévention, il convient de définir qui est en charge de quelle action, avec quels moyens, à quelle échéance.
La temporalité des actions est à articuler : certaines peuvent être mises en place à court terme, d’autres s’inscriront sur un temps long.
la convention de rééducation professionnelle en entreprise (CRPE) : permet aux salariés concernés (RQTH ou inaptes), pour qui une reprise de leur emploi est incertaine du fait de leur état de santé, d’apprendre un nouveau métier dans leur entreprise d’origine ou dans une nouvelle entreprise
l’essai encadré : réalisé pendant un arrêt de travail, il permet de tester la compatibilité d’un poste de travail avec les capacités restantes de la personne concernée, dans l’entreprise d’origine ou dans une autre entreprise
le projet de transition professionnel : permet à tout salarié de mobiliser son compte personnel de formation(CPF) à son initiative, afin d’effectuer une action de formation certifiante pour changer de métier ou de profession
le rendez-vous de liaison : visant à maintenir un lien entre le salarié pendant son arrêt de travail et l’employeur et d’informer le salarié qu’il peut bénéficier d’actions de prévention de la désinsertion professionnelle, d’une visite de préreprise, et de mesures d’aménagement du poste et/ou du temps de travail
la visite de mi-carrière : destinée aux salariés âgés de quarante-cinq ans ou d’un âge déterminé par accord de branche. Permet d’établir un état des lieux, d’évaluer les risques et de sensibiliser le salarié au enjeux du vieillement au travail et à la prévention des risques professionnels
. . .
Conclusion
👉 La démarche de prévention de l’usure professionnelle ne doit pas être pensée de façon indépendante, elle doit faire partie intégrante de la stratégie et des politiques RH et être étroitement imbriquée avec l’ensemble des actions de prévention.
Comme pour toute démarche, il est important de ne pas négliger l’évaluation afin de mesurer les effets et de repérer les ajustements nécessaires.
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