L’intelligence émotionnelle du manager : compétence ou personnalité ?

La question n'est pas rhétorique. Selon la réponse qu'on lui donne, l'intelligence émotionnelle relève soit d'une disposition personnelle avec laquelle on compose - on est « à l'aise avec les gens » ou on ne l'est pas -, soit d'un ensemble de compétences que l'on peut identifier, développer et inscrire dans un plan de formation. Cette alternative n'est pas seulement théorique : elle détermine si une structure peut agir sur le sujet ou seulement le constater au moment de recruter.

Le concept a été formalisé en 1990 par deux psychologues, Peter Salovey et John Mayer, dans un article publié dans la revue Imagination, Cognition and Personality. Ils y proposent un cadre décrivant un ensemble d'aptitudes : évaluer et exprimer avec justesse ses émotions et celles d'autrui, réguler ces émotions chez soi et chez les autres, et utiliser cette information pour motiver son action, planifier et atteindre ses objectifs. C'est ce que la littérature désigne comme le modèle d'aptitude.

La diffusion massive de la notion est intervenue quelques années plus tard, avec l'ouvrage de vulgarisation de Daniel Goleman. C'est à lui que le concept est le plus souvent attribué, alors qu'il en est le passeur. Sa version, et celles qui ont suivi, ont donné naissance à ce que les chercheurs appellent les modèles mixtes : des ensembles qui agrègent, sous le même terme, des aptitudes cognitives, des traits de personnalité et des compétences sociales.

Cette accumulation explique le flou actuel. L'intelligence émotionnelle en est venue à désigner à peu près toutes les qualités relationnelles souhaitables chez un professionnel, ce qui l'a rendue simultanément populaire et difficile à utiliser. Quand un dirigeant dit chercher un manager « avec de l'intelligence émotionnelle », il faut souvent une deuxième question pour savoir ce qu'il attend réellement.

La littérature scientifique sur le sujet est abondante et ses conclusions demandent d'être maniées avec précaution. Deux points font l'objet d'un accord assez large.

📍Le premier est que la façon de définir et de mesurer l'intelligence émotionnelle influence fortement les résultats obtenus. Les études fondées sur des tests d'aptitude et celles fondées sur des questionnaires auto-déclarés ne mesurent pas la même chose et ne produisent pas les mêmes corrélations. Toute affirmation générale du type « l'intelligence émotionnelle prédit la performance » demande donc à être rapportée à la méthode employée.

📍Le second est plus utile en pratique : les liens observés avec la performance professionnelle sont nettement plus marqués pour les métiers comportant de fortes exigences émotionnelles - ceux où la gestion des émotions, les siennes et celles d'autrui, fait partie du travail à accomplir. L'encadrement de proximité en fait partie, au même titre que les métiers du soin, de l'accueil ou de l'accompagnement.

La distinction entre modèle d'aptitude et modèles mixtes donne une réponse opérationnelle.

📍Ce que le modèle d'aptitude décrit - percevoir, comprendre, réguler, utiliser - relève de compétences : des savoir-faire identifiables, observables dans des situations précises, et susceptibles de progresser par l'entraînement.

📍Ce que les modèles mixtes y ont ajouté - l'optimisme, la confiance en soi, la sociabilité - relève davantage de traits de personnalité, plus stables et moins accessibles à la formation.

👉🏻Pour une structure qui veut agir, la conséquence est directe. Il est vain d'attendre d'une formation qu'elle transforme une personnalité. Il est en revanche réaliste de travailler des compétences délimitées : formuler un constat sans interpréter, différer une réaction, conduire un entretien où l'on aborde un sujet inconfortable, repérer un changement de comportement dans une équipe. Ces compétences s'apprennent, et surtout elles s'observent, ce qui permet de savoir si la formation a produit quelque chose.

L'intelligence émotionnelle n'est donc pas une qualité innée : elle se développe par l'apprentissage et la pratique. Encore faut-il savoir ce que l'on cherche à développer, faute de quoi la formation porte sur une notion trop large pour produire un effet mesurable.

Un manager attentif à cette dimension communique plus efficacement, écoute activement et aborde les désaccords de manière constructive.

Il installe un climat de confiance et de respect dans son équipe. Ce qui se joue là est moins une question de bienveillance affichée que de justesse : dire ce que l'on observe plutôt que ce que l'on suppose, et vérifier avant de conclure.

Comprendre les besoins et les motivations de chacun permet d'encourager, de valoriser et d'accompagner de manière ajustée.

Cela suppose de savoir que les leviers diffèrent d'une personne à l'autre, et de résister à la tentation d'appliquer à tous ce qui fonctionne sur soi.

Face aux situations difficiles et aux moments de pression, garder son calme et réguler son propre stress permet de ne pas ajouter de la tension à la tension.

Cela contribue aussi à désamorcer les conflits plutôt qu'à les durcir. Les effets se lisent sur le turnover et sur la santé mentale des équipes.

Prendre en compte la dimension émotionnelle d'une situation ne consiste pas à décider avec ses affects, mais à intégrer une information que l'analyse purement rationnelle laisse de côté : ce que la décision va provoquer, chez qui, et ce que cela coûtera à mettre en œuvre.

Ajuster son mode de communication et d'encadrement selon les situations et les personnes suppose d'abord de percevoir dans quelle situation on se trouve.

C'est le lien direct avec le management situationnel, qui fait l'objet du deuxième article de cette série : la lecture précède l'ajustement, et une mauvaise lecture produit un ajustement inadapté.

Un point manque presque systématiquement dans la littérature managériale sur ce sujet. Demander à un manager davantage d'intelligence émotionnelle, c'est lui demander un travail supplémentaire - et ce travail a un coût.

La sociologue Arlie Hochschild a désigné ce phénomène sous le terme de travail émotionnel, dans un ouvrage de 1983 consacré aux hôtesses de l'air et aux agents de recouvrement, The Managed Heart. Elle y montre que certaines activités professionnelles exigent de produire ou de réprimer des émotions conformément à ce qu'attend l'organisation, et que cette production fait partie du travail au même titre que les gestes techniques - sans être ni nommée, ni reconnue, ni comptée.

Le manager de proximité est concerné au premier chef. Il lui est demandé d'afficher une confiance qu'il n'a pas toujours, d'absorber la tension venue du dessus sans la répercuter, de rester disponible pour son équipe le jour où lui-même est en difficulté, et de porter des décisions qu'il n'a pas prises. Cette part du travail n'apparaît dans aucune fiche de poste et ne fait l'objet d'aucune évaluation.

Le cadre d'analyse des risques psychosociaux issu du collège d'expertise présidé par Michel Gollac identifie d'ailleurs les exigences émotionnelles comme l'une des six familles de facteurs de risque, aux côtés de l'intensité du travail, de l'autonomie, des rapports sociaux, des conflits de valeurs et de l'insécurité de la situation de travail. J'ai détaillé ce cadre dans l'article consacré aux facteurs de risques psychosociaux.

Il en découle une conséquence que les structures gagneraient à intégrer. Développer l'intelligence émotionnelle de ses managers sans rien changer par ailleurs revient à augmenter une exigence émotionnelle déjà élevée. La démarche n'a de sens que si elle s'accompagne de ce qui permet de la soutenir : du temps identifié, un endroit où déposer ce qui pèse, et une reconnaissance de cette part du travail.

La lecture managériale courante traite l'émotion comme un phénomène individuel qui vient pertiurber et qu'il s'agit de réguler : la sienne pour rester efficace, celle des autres pour maintenir un bon climat. Cette lecture est utile et incomplète. L'approche clinique du travail en propose une autre, qui ne l'annule pas mais la déplace.

Un professionnel qui s'agace de ne pas pouvoir faire son travail correctement exprime autre chose qu'une difficulté de régulation. Il signale un empêchement - ce que la clinique du travail désigne par la notion de qualité empêchée. La colère de quelqu'un qui doit bâcler pour tenir un délai renseigne sur le délai. La lassitude d'une équipe qui répète les mêmes explications à des interlocuteurs différents renseigne sur la circulation de l'information. La tension entre deux personnes est parfois interpersonnelle et souvent le symptôme d'une organisation qui les place en contradiction.

Traiter ces manifestations comme des problèmes de régulation individuelle conduit à demander aux personnes de mieux supporter ce qui les use. Les entendre comme des informations sur l'organisation permet d'agir sur ce qui les produit. La différence entre les deux approches décide de l'utilité réelle de toute démarche sur les émotions au travail - et c'est aussi ce qui distingue un accompagnement qui produit des effets d'un accompagnement qui améliore temporairement le climat.

Repérer n'est pas diagnostiquer, et écouter n'est pas soigner. Un manager qui glisse vers un rôle d'accompagnement psychologique se met en difficulté et rend un mauvais service à la personne concernée.

Ce qui relève de lui : constater un changement, le formuler sans interpréter, demander comment ça va, rappeler les ressources existantes - service de prévention et de santé au travail, médecin du travail, dispositifs internes - et faire remonter.

Ce qui n'en relève pas : chercher la cause dans la vie privée, conseiller sur des questions personnelles, ou garder pour lui une situation qui l'inquiète.

Cette limite protège les deux parties. Elle mérite d'être posée explicitement en formation, faute de quoi certains managers s'y engagent par sens des responsabilités et s'y épuisent.

La première étape consiste à identifier et à comprendre ses propres réactions, par l'observation de soi dans différentes situations. Un exercice simple et efficace : repérer, après coup, les moments où l'on a réagit un peu vite.

💡Connaissez le petit exercice "scan tête-corps-coeur" ?

Se mettre à la place d'autrui suppose de s'intéresser réellement aux personnes, de les écouter attentivement et de chercher à comprendre leur point de vue avant de l'évaluer. Dans le travail, cela porte moins sur les sentiments que sur les contraintes : comprendre ce que la personne doit tenir, avec quels moyens, sous quelles pressions.

Il s'agit de faire en sorte qu'elles n'influencent pas négativement ses comportements ou ses décisions. Des techniques de respiration ou de relaxation peuvent y contribuer. La compétence la plus utile reste cependant la plus simple : différer sa réaction. Elle ne demande pas un travail sur soi en profondeur, seulement de reconnaître le moment où l'on est en train de réagir.

Une communication claire et respectueuse suppose de formuler ses messages en tenant compte de la manière dont ils seront reçus. Un exemple concret de ce que cela change : « J'ai remarqué que tu interviens moins en réunion depuis quelques semaines » est un constat qui ouvre une conversation. « Tu as l'air démotivé » est une interprétation qui appelle une défense. La différence est mince à écrire et considérable à l'usage.

Identifier les besoins et le niveau d'autonomie de chaque collaborateur sur chaque tâche permet d'ajuster son accompagnement. Cette compétence de lecture est traitée en détail dans le deuxième article de la série.

Ce point n'apparaît dans aucune liste classique et se révèle déterminant dans les structures que j'accompagne.

Un manager qui perçoit une situation dégradée sans savoir comment l'aborder n'agira pas s'il n'a pas d'endroit où en parler. Les formats entre pairs - codéveloppement, analyse de pratiques - permettent précisément de travailler sur des situations réelles avec des personnes qui rencontrent les mêmes, ce qu'aucune formation descendante ne remplace.

Conclusion

L'intelligence émotionnelle est un atout pour les managers et pour les organisations. Elle contribue à la qualité des relations, à l'engagement, à la prise de décision et à la réduction du stress. Elle se développe par l'apprentissage et la pratique, à condition de savoir précisément ce que l'on cherche à développer : des compétences délimitées et observables, et non une disposition générale.

Elle ne se substitue pas aux autres compétences managériales, techniques ou stratégiques, et elle ne compense pas une organisation défaillante. Un manager parfaitement à l'aise avec les émotions de son équipe ne pourra rien contre des objectifs contradictoires, des moyens insuffisants ou un cadre flou. Sa lucidité lui permettra de nommer le problème plus tôt, ce qui est déjà considérable, mais le traitement se situe ailleurs.

C'est peut-être le principal enseignement à retenir. Ce que les émotions font remonter dans une équipe constitue une information sur le travail que rien d'autre ne produit. La compétence du manager consiste à l'entendre et à la transmettre. La responsabilité d'en faire quelque chose appartient à l'organisation.

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J'accompagne les collectifs de managers sur ces sujets, en formation ou en codéveloppement professionnel et managérial. Le second format est particulièrement adapté ici : il permet de travailler sur des situations réellement vécues, avec des pairs qui en rencontrent de comparables, plutôt que sur des principes généraux.

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