Cohésion & Coopération : ce qui ne se décrète pas
▶️ Série "Le collectif de travail" #2
Une équipe ne coopère plus. Le réflexe le plus répandu consiste à organiser un temps convivial - un séminaire, un déjeuner, une journée au vert. L'ambiance s'améliore pendant quinze jours, puis les choses reprennent comme avant, et l'on en conclut que ces dispositifs ne servent à rien. Ils ne servent effectivement à rien pour cela : ils traitent la cohésion, quand le problème portait sur la coopération. Ces deux notions sont employées l'une pour l'autre, elles ne recouvrent pas la même chose, et elles n'appellent pas les mêmes réponses.
#1
Deux notions, deux objets
La cohésion porte sur les relations
La cohésion se définit comme le degré d'unité et d'harmonie au sein d'un groupe. Elle repose sur des relations interpersonnelles positives, un sentiment d'appartenance, de confiance et de respect mutuel. Elle favorise une communication de qualité et une volonté commune de réussir ensemble.
Son objet est donc le lien entre les personnes. Elle se mesure à des signes que chacun perçoit : on se parle volontiers, on s'entraide sans compter, on se sent à sa place, on a envie de venir.
La coopération porte sur le travail
La coopération se réfère à l'action de travailler ensemble vers un objectif commun. Elle implique la coordination des efforts, le partage des connaissances et des ressources, une complémentarité des compétences et une communication ouverte entre les individus ou les équipes.
Son objet n'est pas la relation mais l'activité. Le premier article de cette série a précisé ce que Christophe Dejours entend par là : la coopération désigne la façon dont, collectivement, les travailleurs réaménagent et réajustent la coordination - c'est-à-dire ce qu'ils font des consignes lorsque celles-ci rencontrent des situations qu'elles n'avaient pas prévues.
Pourquoi la distinction n'est pas théorique
Les deux configurations suivantes existent, et se rencontrent fréquemment.
- 📍Une équipe très cohésive qui coopère peu. Les gens s'apprécient, déjeunent ensemble, se rendent service. Mais chacun travaille dans son couloir, personne ne sait exactement ce que fait l'autre, et les difficultés professionnelles ne se discutent pas - parce que les aborder risquerait d'abîmer une entente à laquelle tout le monde tient.
- 📍Une équipe qui coopère efficacement sans être particulièrement cohésive. C'est le cas dans beaucoup de métiers techniques ou de secteurs à forte culture professionnelle : les personnes ne se fréquentent pas hors du travail, ne s'apprécient pas nécessairement, et coopèrent parfaitement parce qu'elles partagent des règles de métier et se reconnaissent une compétence mutuelle.
💡La seconde configuration mérite l'attention, parce qu'elle contredit une idée reçue tenace : on peut très bien travailler ensemble sans s'aimer. Ce qui est requis n'est pas la sympathie, c'est autre chose.
#2
Ce que la coopération suppose réellement
Dejours pose une condition qui déplace le sujet. Il n'y a pas de coopération sans confiance entre les travailleurs, et cette confiance ne tombe pas du ciel : elle est fondée sur la connaissance par les autres de ma manière à moi de travailler - de respecter les ordres et les règles de métier, mais aussi de m'en écarter et de les interpréter.
La confiance dont il s'agit n'est donc pas une confiance affective. C'est le fait de savoir comment l'autre travaille : ce qu'il fait quand il rencontre une difficulté, ce qu'il signale et ce qu'il règle seul, sur quoi on peut compter et sur quoi il faut vérifier.
💡Cette connaissance ne s'obtient ni par l'affinité ni par un séminaire.
Ce qui la produit, et ce qui n'y suffit pas
Pour que les autres comprennent la façon dont je travaille, il ne suffit pas que mes indicateurs soient accessibles ou que mes dossiers soient partagés. Il faut que je montre, que j'explique, que je commente, que je justifie mes choix. Rendre visible sa façon de travailler, c'est donc aussi parler avec les autres. Et réciproquement : la confiance repose autant sur ma capacité à regarder comment font les autres et à les écouter lorsqu'ils témoignent de leur expérience.
💡De ces discussions naissent des désaccords, puis des accords sur ce qui est efficace, sur ce qui est acceptable. Quand ces accords se stabilisent, on obtient des règles de travail - et c'est à ce moment seulement, selon lui, qu'il existe un collectif.
Le test qui distingue les deux
Posez la question suivante à trois personnes d'une même équipe : « Quand un dossier se complique, qu'est-ce que ton collègue fait, concrètement ? »
Si les réponses sont précises et concordantes, la coopération existe. Si elles sont vagues, générales ou contradictoires - « il gère », « je ne sais pas trop, il se débrouille » -, les gens travaillent côte à côte sans se connaître professionnellement, quelle que soit la qualité de leurs relations.
💡Cette question ne dit rien de la cohésion. Elle dit tout de la coopération.
Ce que produit la confusion entre les deux
Elle conduit à deux erreurs symétriques, également coûteuses.
🔖Traiter un problème d'organisation par des moyens relationnels
C'est la plus fréquente. Une équipe ne se transmet pas les informations, les dossiers se perdent entre deux services, les mêmes erreurs se répètent. On conclut à un problème de relations et l'on organise un temps de convivialité.
L'effet est réel mais bref, et pour une raison simple : le problème ne venait pas de là. Il venait d'une absence de règles partagées sur qui fait quoi dans quel cas, d'un outil qui ne permet pas de tracer, ou d'objectifs qui poussent chacun à protéger son périmètre. Aucun séminaire ne règle cela.
Le coût de l'erreur n'est pas seulement financier. Les équipes repèrent immédiatement le décalage entre le problème qu'elles vivent et la réponse qu'on leur apporte, et elles en tirent une conclusion sur la capacité de la direction à voir ce qui se passe. La démarche suivante partira avec un handicap.
🔖Traiter un problème relationnel par une réorganisation
L'erreur inverse existe aussi, moins fréquente et plus dommageable. Une tension entre deux personnes conduit à réorganiser les périmètres, à séparer des services, à créer un échelon intermédiaire. Le conflit disparaît de la surface, l'organisation s'alourdit durablement, et la difficulté ressurgit ailleurs sous une autre forme.
💡Une nuance sur les temps conviviaux - Ils ne sont pas inutiles - ils sont mal employés. Un moment partagé hors du cadre de production permet de se voir autrement, désamorce des crispations, et facilite les échanges qui suivront. Ce qu'il ne produit pas, c'est la connaissance mutuelle du travail. Personne n'apprend, autour d'un buffet, comment son collègue s'y prend quand un dossier se complique. Utilisés en complément d'un travail sur l'activité, ces temps ont leur place. Utilisés à sa place, ils donnent le sentiment qu'on a traité le sujet.
#3
Ce que la cohésion apporte, et ses limites
Ce qu'elle apporte
- 📍Un environnement de travail favorable : elle contribue au bien-être des salariés, réduit le stress et améliore la satisfaction.
- 📍Une communication plus ouverte : les membres d'une équipe soudée partagent leurs idées sans crainte et s'entraident.
- 📍Une meilleure gestion des tensions : les désaccords se traitent avant de devenir des conflits.
- 📍Une motivation renforcée : des personnes qui se sentent soutenues par leurs collègues s'impliquent davantage.
- 📍Une fidélisation plus solide : on quitte moins facilement une structure où l'on se sent à sa place.
- 📍Une attractivité renforcée : ce qui se dit d'une organisation circule, auprès des candidats comme des partenaires.
Ses limites, rarement évoquées
Une cohésion très forte produit aussi des effets dont il faut avoir conscience.
- 📍Elle rend le désaccord difficile. Quand l'entente est la valeur cardinale, contredire un collègue devient une agression, et les questions de fond ne se posent plus. Or c'est précisément la discussion sur les manières de faire qui construit les règles de travail.
- 📍Elle complique l'arrivée des nouveaux. Un groupe très soudé a des codes implicites nombreux, et l'intégration y demande davantage de temps - ce que les équipes elles-mêmes ne perçoivent pas.
- 📍Elle peut protéger des pratiques discutables. Un collectif très uni couvre parfois ce qui devrait être signalé, par loyauté envers l'un des siens.
Ce dernier point mérite d'être nuancé, car il coexiste avec l'inverse. Dejours souligne que face au harcèlement ou à l'injustice, il n'est pas du tout équivalent d'y faire face avec la solidarité des autres ou de s'y retrouver seul (Travailler). Une équipe soudée protège ses membres bien plus souvent qu'elle ne les couvre.
Les leviers de la cohésion
- 📍Valoriser la diversité et l'inclusion : créer un environnement où chacun se sent respecté, quelles que soient ses origines, ses opinions ou ses différences.
- 📍Promouvoir une communication transparente et bienveillante : encourager l'écoute active et le respect mutuel.
- 📍Célébrer les succès individuels et collectifs : reconnaître les contributions de chacun et valoriser les réalisations de l'équipe.
- 📍Organiser des occasions informelles de se connaître, en gardant en tête ce qu'elles produisent et ce qu'elles ne produisent pas.
Traiter les conflits sans délai : les tensions sont inévitables, et leur traitement précoce évite qu'elles ne s'installent - sujet développé dans l'article sur la gestion des conflits.
#4
Les leviers favorisant la coopération
Ils sont d'une autre nature, et c'est le point central de cet article.
🔖Organiser la visibilité mutuelle
Puisque la confiance professionnelle repose sur la connaissance de la manière de travailler des autres, il faut créer les situations où cela devient possible. Doublons ponctuels, participation croisée à une réunion d'un autre service, présentation par un salarié d'un dossier qu'il a traité et de la façon dont il s'y est pris. Ces dispositions coûtent du temps et rien d'autre.
🔖Dégager du temps pour parler du travail
Non pas du reporting, ni de l'information descendante, mais de la manière dont on s'y prend et de ce qui coince. C'est ce que je développe dans l'article sur les espaces de discussion sur le travail. Une demi-heure par mois avec un ordre du jour tenu produit davantage qu'une journée annuelle.
🔖Définir des objectifs réellement partagés
Il est important que tous comprennent les objectifs communs et se sentent impliqués dans leur réalisation. La difficulté tient à ce que les objectifs affichés comme collectifs coexistent souvent avec des critères d'évaluation et des primes strictement individuels - et ce sont ces derniers qui orientent les comportements. Ce point fait l'objet du troisième article de la série.
🔖Organiser la complémentarité
La coopération suppose que les compétences se complètent et que chacun sache ce que les autres savent faire. Une cartographie même sommaire des compétences présentes rend cette information disponible, et fait souvent apparaître des ressources que personne n'utilisait.
🔖Mettre à disposition ce qui facilite le travail commun
Réinterroger la configuration des espaces, fournir des outils de communication et de gestion de projet adaptés. Un point de vigilance : l'outil ne crée pas la coopération, il la facilite quand elle existe. Une plateforme collaborative dans une équipe qui ne se parle pas reste vide.
🔖Mobiliser des techniques d'animation collective
Ateliers de résolution de problèmes, méthodes de production d'idées, formats d'intelligence collective. Leur intérêt n'est pas la créativité qu'ils suscitent mais le fait qu'ils obligent à expliciter des manières de faire habituellement tacites.
💡Trois dimensions à ne pas confondre - Dejours distingue la coopération horizontale entre pairs, la coopération verticale avec les chefs et les subordonnés, et la coopération transverse avec le client ou le destinataire. Une équipe peut très bien coopérer horizontalement et pas du tout verticalement - c'est même une configuration classique, où le collectif se soude en partie contre l'encadrement. L'inverse existe aussi : chacun entretient une bonne relation avec son responsable et aucune avec ses collègues. Avant de conclure que « la coopération ne fonctionne pas », il est utile de préciser laquelle des trois.
#5
Ce que la taille de la structure change
Moins de onze salariés
Cohésion et coopération se produisent spontanément, et se confondent presque totalement. Tout le monde voit travailler tout le monde, les relations sont personnelles, et les règles de travail se construisent dans le cours de l'activité sans que personne n'ait besoin de les formuler.
C'est aussi la taille où la confusion entre les deux est maximale. Comme les relations sont personnelles, un désaccord sur la manière de faire se lit immédiatement comme un conflit entre personnes - ce qui bloque la discussion dont la coopération a besoin.
💡Le dirigeant qui parvient à distinguer explicitement « je ne suis pas d'accord avec cette façon de procéder » de « je te reproche quelque chose » rend un service considérable à son équipe.
De onze à quarante-neuf salariés
La cohésion globale s'effrite mécaniquement : au-delà d'une quinzaine de personnes, on ne peut plus entretenir une relation personnelle avec chacun. Des sous-groupes se forment, souvent par service, par métier ou par ancienneté, avec à l'intérieur une cohésion forte.
L'enjeu se déplace donc vers la coopération transverse - entre ces sous-groupes qui ne se voient plus travailler. C'est à cette taille qu'apparaissent les phrases du type « eux, ils ne comprennent pas ce qu'on fait », qui signalent exactement cela : la connaissance mutuelle du travail a disparu.
C'est aussi le moment où la cohésion cesse de suffire. Une structure de trente personnes peut avoir un excellent climat et une coopération défaillante, sans que personne ne sache nommer le problème.
Cinquante salariés et plus
Les collectifs sont constitués par service ou par métier, avec des règles de travail souvent solides à l'intérieur de chacun. La cohésion existe à cette échelle et n'existe plus au niveau de la structure - ce qui est normal et ne demande pas d'être corrigé.
Ce qui demande à être organisé, en revanche, c'est ce qui circule entre ces collectifs : les interfaces, les règles d'arbitrage, les moments où des personnes de services différents travaillent ensemble sur un même objet.
À défaut, chaque service optimise son propre fonctionnement au détriment de l'ensemble, sans que personne n'ait mal agi.
🔎Dans une association - La cohésion y est souvent forte et repose sur l'adhésion au projet - ce qui constitue une ressource et un piège. Une ressource parce qu'elle donne un socle commun que peu d'entreprises possèdent. Un piège parce que le partage des valeurs peut tenir lieu de règles de travail, alors qu'il n'en produit aucune : on peut être d'accord sur la finalité et en désaccord complet sur la manière de faire. S'y ajoute la question de la coopération entre salariés et bénévoles. Elle relève exactement de ce que décrit cet article : elle ne se décrète pas, elle suppose que chacun sache ce que l'autre fait et comment. Or les uns et les autres se voient rarement travailler.
#6
Comment identifier ce sur quoi il faut agir
Signes que le problème porte sur la cohésion
- Les gens s'évitent, les échanges informels ont disparu, l'ambiance est décrite comme lourde.
- Des clans se sont formés, des personnes sont mises à l'écart.
- Les arrivées se passent mal, les départs sont fréquents et rapides.
- Les tensions portent sur des personnes nommées plutôt que sur des situations.
Signes que le problème porte sur la coopération
- Les gens s'entendent bien mais l'information ne circule pas.
- Les mêmes difficultés se répètent sans que personne ne les traite, chacun ayant trouvé son arrangement personnel.
- Personne ne sait décrire précisément ce que font les autres.
- Les imprévus mettent l'organisation en difficulté alors qu'ils devraient être absorbés.
- Une absence désorganise durablement le service.
💡Les deux problèmes coexistent parfois, et l'un peut avoir produit l'autre - une coopération défaillante finit par abîmer les relations, et une cohésion dégradée finit par empêcher de parler du travail. Dans ce cas, commencer par le travail est généralement plus efficace : traiter une difficulté professionnelle réelle produit des effets sur les relations, alors que l'inverse fonctionne rarement.

Conclusion
Cohésion et coopération se nourrissent mutuellement : une coopération efficace renforce la cohésion, et une équipe soudée aborde plus facilement les questions de travail. Mais elles ne se construisent pas par les mêmes moyens, et confondre les deux conduit à répondre à côté.
La cohésion porte sur les relations et se travaille par la reconnaissance, l'inclusion, la qualité des échanges et le traitement rapide des tensions.
La coopération porte sur le travail et suppose une condition précise : que chacun sache comment les autres s'y prennent. Cela demande de voir travailler, de parler de ses manières de faire, et de disposer du temps pour construire des accords. Aucun temps convivial ne le produit.
💡Cela suppose un engagement et des efforts concrets dans la durée, de la part de la direction comme de l'encadrement. Mais il s'agit d'organisation, pas de bonne volonté.
🤝Une équipe qui ne coopère plus ?
J'interviens auprès des TPE-PME et des structures associatives pour établir ce qui se joue réellement - problème de relations, d'organisation du travail, ou les deux - avant de proposer quoi que ce soit. Selon la situation : mise en place d'espaces de discussion sur le travail, accompagnement des managers dans l'animation de leur équipe, régulation lorsque les tensions se sont installées, ou travail sur les règles et les interfaces entre services.
👉 Mes interventions en matière de pratiques managériales
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